Una política de relevo generacional debe operar en tres frentes complementarios: el del crecimiento sostenible del negocio (vía productividad e innovación); el del compromiso de los diferentes grupos de empleados (por medio del sentido de propósito y la motivación); y, finalmente, el de la adecuación de las condiciones de trabajo a las necesidades de los diferentes grupos de edad en sus plantillas.

Cada uno de estos tres ejes debe declinarse claramente en términos, por un lado, de lo que se espera de los empleados y, por otro lado, de lo que pueden esperar de la empresa cada uno de los grupos de edad de la plantilla.

La gestión del relevo generacional va también a obligar a aumentar los niveles de inclusividad de las organizaciones para librarse de muchos sesgos inconscientes que hoy existen hacia los trabajadores mayores (a menudo criticados por ser lentos, inflexibles, olvidadizos, estar de baja frecuente…) y hacia los trabajadores más jóvenes (caprichosos, individualistas, poco comprometidos…). Todo el mundo tendrá que hacer un esfuerzo de empatía e inclusividad para aceptar que cada grupo de edad aporta un valor y tiene unas necesidades diferentes.

Retención de los senior

A pesar de que el marco legal en España limita mucho las posibilidades de tener mejores prácticas de gestión del relevo, sobre todo si se desea no esperar hasta los 60 años para aplicarlas, hay compañías que ya están ofreciendo a aquellos empleados de más edad que desean seguir trabajando funciones y horarios flexibles, más trabajo a tiempo parcial y teletrabajo con el fin de animarles a quedarse, alargando sus carreras al adaptar las condiciones de trabajo a sus necesidades y animándoles a formar a sus sucesores.

La formación continua, por su parte, está ayudando a los trabajadores de más edad a dominar nuevas competencias a medida que cambia la tecnología y la forma de generar valor en los negocios. Y la prolongación de la vida laboral de los trabajadores permite a las empresas obtener mayores ganancias de productividad de sus inversiones en formación.

Existen ya numerosos programas de mentoring intergeneracional que están demostrando ser una poderosa herramienta para derribar las barreras personales y profesionales del edadismo y crear un lugar de trabajo más integrador.

La realidad es que muy pocas empresas tienen una práctica bien establecida para planificar qué tipo de plantilla necesitarán en el futuro y cómo pueden irla desarrollando.

Datos para comprender el contexto

Según la EPA en los últimos 20 años el grupo de los asalariados mayores de 50 años ha crecido 2,5 veces mientras que en ese mismo periodo la población ocupada total solo creció un 18%.

Por ocupaciones, el envejecimiento es más acusado entre los grupos de mayor cualificación profesional (directores, managers, técnicos y profesionales de apoyo).

Varios estudios sugieren que a mayor edad de la población ocupada se producen tasas menores de emprendimiento e innovación tecnológica, por eso el envejecimiento de la población reduce el crecimiento. económico, la inversión y la productividad del capital en el largo plazo.

Por el contrario, sabemos que hay una asociación positiva entre desarrollos de la inteligencia artificial y el peso de ocupaciones en las que los jóvenes de nivel educativo elevado están sobrerrepresentados.

Todo ello conforma un panorama muy complejo a futuro que claramente excede el ámbito individual de la empresa y que hace que este sea un problema de estado con múltiples implicaciones en políticas educativas, de regulación laboral, pensiones, inmigración, impacto fiscal etc. Las empresas pueden hacer planes para gestionar su relevo generacional, pero estos no serán plenamente eficaces sin el adecuado marco político y normativo.

Esta reflexión nace de mi participación en el diario Expansión, en el reportaje «Por qué es necesaria la convivencia laboral de jóvenes y sénior», realizado por la periodista Montse Mateos.