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La respuesta es no con excepciones. Es cierto que en días como los que vivimos puede ser que lo más cabal, a pesar de tener una sucesión bien planificada, sea ampliar la continuidad del primer ejecutivo, pero aun así el plan de sucesión debe existir.

No nos engañemos, los planes de sucesión del primer ejecutivo han sido durante mucho tiempo un punto ciego para la mayoría de los consejos. Incluso en los buenos momentos son un desafío y en los difíciles un serio riesgo de error. Pero COVID ha disparado las alarmas y nos ha puesto a todos – consejos de administración, comités de dirección y cazatalentos – a trabajar con intensidad para garantizar a largo plazo la salud de las empresas. Hoy tener los planes de sucesión actualizados es mandatorio. No hay excusas, los desastres suceden. Sin ir más lejos, la pandemia ha exigido una planificación de contingencias más extensa de lo habitual y una reevaluación de las necesidades de liderazgo dentro de un entorno económico en rápida evolución.

Ante este escenario, ¿qué proponemos? Vamos apoyar nuestra visión en las reflexiones de tres grandes profesores en la Harvard Business Review: J. Yo-Jud Cheng de Darden, Boris Groysberg y Paul Healy.

Comencemos por sentar las bases a corto plazo. Los consejos deben saber quién puede tomar el mando de manera provisional en caso de que el CEO deje la empresa, enferme o no pueda cumplir con sus obligaciones. Como norma, los consejeros deben preparar una lista de candidatos con anticipación a la que poder acudir si surge la necesidad. El consejo de administración, a través de su comisión de nombramientos y retribuciones si existe, debe colaborar con Recursos Humanos para pedirle al CEO una lista de candidatos de respaldo y así identificar a los directivos que podrían ser sucesores de manera que en sus planes de carrera se contemple esta contingencia.

Sin buscar atajos en el plan a largo plazo. Al planificar a más largo plazo, los consejos deben diseñar y mantener el proceso de desarrollo de liderazgo, la planificación de la sucesión y la selección del CEO. Aunque es posible que el proceso deba acelerarse, es importante que el consejo siga los pasos apropiados y evalúe la nueva realidad: ¿qué requiere el rol del CEO para avanzar? ¿cuál es el perfil apropiado?

Revisando los planes y prioridades existentes. Los consejos aunque ya tengan un plan a largo plazo no pueden dormirse. Un plan de hace unos meses puede no tener ninguna validez a día de hoy. Debido a la dureza con que la pandemia ha afectado a algunas industrias, los consejos de administración tienen que estar preparados para reconsiderar el perfil de su próximo máximo directivo. También vemos que cada vez más consejos buscan CEOs con conocimientos digitales y están dispuestos a saltarse una generación de ejecutivos para obtenerlo.

Considerar todos los roles críticos. Se necesita más de una persona a la cabeza para manejar una situación de crisis. Cuando se formula un plan de sucesión, hay que mirar al resto del equipo tanto por arriba como por abajo. ¿Existen planes de respaldo para todas las personas en roles críticos? Este es un momento para que el consejo y la dirección estén alineados, sean coherentes, fuertes y se apoyen mutuamente tanto personal como profesionalmente.

Pero no nos apresuremos…

Si bien es clave que los consejos planifiquen la sucesión cuidadosamente, estamos también convencidos de que deben tomarse el tiempo necesario para seleccionar con prudencia.  Apresurarse en una decisión de este calado y seleccionar al candidato equivocado puede conducir a la empresa a una situación aún más grave y desafiante.

Cada organización es única y para algunas posponer un cambio de CEO con vistas a mantener la continuidad del negocio puede ser una buena elección, especialmente si el consejo está considerando un candidato externo que necesitará más tiempo para construir relaciones y lograr la incorporación real. Para otras en cambio esperar no es una opción. Prepararse para un escenario de emergencia con el CEO y otros roles críticos es más importante que nunca. Tener un plan provisional le dará tiempo al consejo para tomar una decisión más permanente.

Y una vez que se elige un nuevo CEO, el consejo deberá hacer todo lo posible para ayudarle a afrontar la realidad pos COVID. Una buena práctica puede ser retener a los ejecutivos retirados depositarios de una experiencia valiosa, conocimiento institucional y apoyo. Los consejos pueden considerar la transición del ex CEO a un rol de presidente ejecutivo o incluso un rol de co-CEO y así mantenerlos involucrados en las operaciones de la compañía, porque como dijo Winston Churchill: “Ahora no es el final. No es ni siquiera el principio del fin. Pero es, quizás, el final del principio», y toda mente preclara es imprescindible.

Basado en Your CEO Succession Plan Can’t Wait de los profesores J. Yo-Jud Cheng de Darden, Boris Groysberg y Paul Healy.