Las metáforas que utilizamos para describir a nuestras organizaciones dicen mucho de nuestro papel como líderes, como seguidores y de nuestra capacidad de cambio. En su libro, publicado hace ya casi 40 años, Images of Organization, Gareth Morgan presenta ocho metáforas de una organización, que hoy en día siguen vigentes. No obstante, cuatro décadas después, la metáfora por excelencia habla del modelo de flujo y transformación donde cada vez se sitúan más compañías (unas por elección y otras por pura supervivencia). Veamos una a una:
- Flujo y transformación. Una organización es un sistema en constante cambio, indivisible de su entorno. Pensemos en ChatGPT.
- Funciona en situaciones de cambios continuos y complejos, es decir, donde la relación causa-efecto no está clara. No funciona cuando el entorno es simple y predecible o cuando es justo tan al contrario que los líderes tiran la toalla.
- Los líderes están llamados a experimentar con pequeños cambios que no supongan un gran riesgo si fracasan y a partir de los aprendizajes impulsar la transformación. A diferencia de la metáfora del organismo, los cambios dentro de este tipo de organización también estimulan cambios en el entorno.
- Estas organizaciones crean una mentalidad muy fuerte de prueba y aprendizaje que hace que jamás se precipiten a introducir cambios, aunque aparentemente estén muy claros.
- Máquina. Una organización es una serie de piezas conectadas dispuestas en un orden lógico para producir un resultado repetible. El ejemplo más notable es el ejercito de la Federación Rusa.
- Esta metáfora funciona en el mismo contexto que cuando lo hacen las máquinas, es decir, cuando hay una tarea sencilla, un entorno estable, un resultado repetible y un enfoque centrado en la precisión.
- No funciona cuando el entorno cambia y los empleados anhelan un mayor sentido de propósito y relación.
- Desde el liderazgo, bajo este paradigma, los líderes piensan y los trabajadores ejecutan; es deber del líder decir cómo hay que ejecutar las tareas y cambiar a las personas si no funcionan como está previsto.
- Los líderes que sostienen este punto de vista piensan que el cambio es una cuestión de parar, sustituir un engranaje y reanudar la producción fácilmente. Obviamente, pasan por alto lo que puedan pensar o sentir los empleados.
- Organismo. Una organización es una respuesta colectiva a su entorno y, para sobrevivir, debe adaptarse a medida que éste cambia. Pensemos en Ryanair.
- Funciona esta metáfora, cuando se produce un cambio claro y específico en el entorno que amenaza la supervivencia de la organización (por ejemplo, cambio de marco regulatorio).
- No funciona cuando los cambios son continuos y reina la incertidumbre; es decir, cuando no está claro lo que hay que hacer en respuesta a los cambios.
- El rol del líder es detectar los cambios y formular un plan de acción paso a paso como respuesta a ello.
- Los modelos tradicionales de gestión del cambio se sitúan en este punto, y operan con la idea de que se puede realizar un cambio y luego volver a un estado de normalidad (por ejemplo el modelo de K Lewin unfreeze-change-refreeze).
- Cerebro. Una organización es un conjunto de funciones diseñadas para procesar información y aprender a lo largo del tiempo. Puede ser el caso de Moderna.
- Funciona cuando el entorno está plagado de incógnitas, pero es relativamente estable, de modo que los aprendizajes siguen siendo relevantes a lo largo del tiempo (por ejemplo, un equipo de investigadores médicos que espera encontrar la vacuna del COVID).
- No funciona cuando el cambio es tan inédito que el conocimiento del pasado ya no sirve para predecir el futuro y reaccionar ante él.
- Aquí la expectativa es que los líderes instalen e inculquen la capacidad de aprendizaje en la organización, ayudando a los equipos no sólo a desarrollar sistemas de retroalimentación que les ayuden a medir su eficacia, sino también les ayuden a cuestionar cómo definen la eficacia en sí misma.
- Esta metáfora asume que el conocimiento del pasado siempre predice el comportamiento futuro, lo que significa que los cambios pueden racionalizarse y planificarse con la suficiente retrospectiva y reconocimiento de patrones.
- Sistema cultural. Una organización es una minisociedad, con su propia cultura y subculturas definidas por sus valores, normas, creencias y rituales. Tesla es un buen ejemplo.
- Funciona cuando la competencia por el talento es feroz y los empleados desean un fuerte sentido de pertenencia e identidad en su trabajo.
- No funciona cuando las culturas se convierten en sectas, es decir, cuando entrar y salir de la cultura provoca traumas; cuando se ignoran los cambios externos en favor de la cohesión del grupo; cuando la presión por una cultura homogénea expulsa a las subculturas y ahuyenta a los talentos que no se consideran «aptos para la cultura».
- En estas organizaciones los líderes son la encarnación de la cultura.
- Los sistemas culturales son inherentemente sistemas que favorecen la tradición y rechazan el cambio. Estas organizaciones no saben asimilar los cambios que amenazan sus valores y creencias fundamentales.
- Sistema político. Una organización es un juego de obtención, influencia y coordinación de poder. Describe a Caja Madrid.
- Funciona cuando hay intereses diversos y contrapuestos y cuando los intereses particulares prevalecen sobre la racionalidad.
- No funciona cuando un competidor o un cambio de cualquier tipo surge como una amenaza tan grande que sólo la cooperación colectiva de la organización puede hacerle frente.
- Los líderes en estas organizaciones compiten por concentrar toda la atención, la influencia y el dominio en ellos. Esto conduce a una obsesión absoluta por su imagen incluso por encima de su rendimiento a largo plazo.
- Esta metáfora presupone que el líder que sale victorioso de un sistema político es también un líder capaz de prever y organizar el cambio. Por desgracia, la historia está repleta de ejemplos de líderes capaces de manipular un sistema político y, sin embargo, incapaces de responder a los cambios sociales.
- Prisión psíquica. Una organización es una colección de mitos e historias que restringen los pensamientos, las ideas y las acciones de las personas. El claro ejemplo fue Kodak.
- Funciona cuando el éxito en el pasado, las normas sociales y los prejuicios inconscientes han llevado a la organización a un estado de complacencia persistente.
- No funciona cuando la necesidad de adoptar nuevas formas de pensar prevalece sobre las realidades comerciales de la organización.
- Los líderes están llamados a cuestionar su propia autoconciencia, sus prejuicios y sesgos para crear entornos más inclusivos y equitativos.
- Esta metáfora anima a las organizaciones a adelantarse a los cambios gubernamentales y sociales. Esto es obviamente difícil cuando una organización es lo suficientemente grande y diversa como para abarcar un amplio conjunto de puntos de vista y opiniones.
- Instrumento de dominación. Una organización es un medio para imponer la propia voluntad a los demás y explotar los recursos en beneficio propio. Los ejemplos hablan de la explotación de recursos naturales en estados fallidos o fabricantes de ropa en países en desarrollo.
- Funciona en entornos con bajísima regulación en los que se puede aplicar el capitalismo salvaje.
- No funciona cuando existen fuerzas y normas que limitan y supervisan la actividad empresarial.
- Quienes detentan el liderazgo suelen ser personas terribles con las que y para las que trabajar. Ven a los empleados como objetos que hay que someter. También tienden a considerar que los recursos naturales son suyos para explotarlos.
- Este tipo de organizaciones no sabe responder a un cambio externo significativo porque da prioridad a los deseos y necesidades personales de un líder; es decir, si un líder no encuentra atractivo cambiar, la organización no cambiará.
Y ahora la pregunta clave: ¿Cuál define mejor a su empresa?
