En el año 2009, la Harvard Business School publicó un ensayo titulado «Goals Gone Wild”, que comenzaba con un catálogo de ejemplos de «planificación destructiva de objetivos»: los tanques de gasolina del Ford Pinto que explotaban, las subidas de precios indiscriminadas en los talleres de reparación de automóviles Sears, la negligencia de inflar los objetivos de venta en Enron, el desastre del Everest en 1996 que se saldó con la muerte de ocho personas.
Los objetivos, advertían los autores, eran «un fuerte medicamento con receta que requiere una dosificación cuidadosa… y supervisión constante». Incluso publicaron una etiqueta de advertencia: «Los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en las organizaciones debido a la visión túnel, los comportamientos poco éticos, el aumento del riesgo, la disminución de la cooperación y la reducción de la motivación».
Por otra parte, un estudio de PwC de 2022 analizaba los momentos más importantes en el ciclo de vida del empleado y el nº1 es la fijación de objetivos. Con anterioridad, en 1968, un profesor de psicología de la Universidad de Maryland, Edwin Locke sacó a la luz una teoría que afirmaba que los «objetivos difíciles» impulsan el rendimiento de manera más efectiva que los fáciles. Lo segundo era que los objetivos difíciles específicos «producen un nivel de resultados más alto» que los expresados de manera imprecisa.
En el medio siglo que ha transcurrido desde entonces, más de mil estudios posteriores confirman el descubrimiento de Locke como «una de las ideas más demostradas y confirmadas de toda la teoría de la gestión». Entre los experimentos llevados a cabo en ese campo, el 90% confirma que la productividad mejora cuando existen objetivos bien definidos que suponen un reto.
Pero en el fondo, aunque a primera vista los objetivos parece que aportan racionalidad y previsibilidad a la relación entre empresa y empleado, depende de cómo se hagan pueden ser simplemente un gran teatro. Ahora la pregunta clave:
¿Cómo crear buenos planes de objetivo?
La respuesta es con la metodología FAST, pero empecemos por el principio: lo primero que hay que hacer es recordar para qué se fijan objetivos, que no es ni más ni menos que para asegurar la correcta ejecución de la estrategia. Claro que también sirven para pagar variable, desarrollar a la gente, gestionar el talento, etc. Pero nada de eso tendría sentido si la organización no cumpliera con sus objetivos estratégicos.
Prácticas más comunes. Entre ellas está la idea de que los objetivos se han de fijar en cascada empezando por la parte de arriba de la organización, ciclo anual, 100 % consecución, vinculado a compensación, confidenciales, SMART.
Así que los objetivos están tan metidos en el tejido empresarial que mucha gente los da por sentado y se olvida de la pregunta fundamental: ¿FUNCIONAN en el sentido de impulsar la ejecución de la estrategia? ¿Si todos los empleados alcanzaran sus objetivos, significaría eso que la organización habría ejecutado su estrategia?
Hay mucha investigación sobre el tema, y nadie ha sido capaz de descartar que en una organización todo el mundo alcance sus objetivos y sin embargo la organización no implante su estrategia.
¿Errores más comunes? El número uno que cometen las empresas es poner demasiados objetivos. El problema es que muchos empleados simplemente no tienen tiempo o «memoria de trabajo» para hacer malabarismos con una larga lista de prioridades estratégicas, lo que acaba siempre en objetivos incumplidos y frustración de los empleados.
Por término medio, las organizaciones fijan seis objetivos y medio para su proceso de gestión del desempeño y cumplen cuatro de estas prioridades. El número y los tipos de objetivos son similares en organizaciones de alta y baja eficacia.
Pero hay una diferencia cuando se trata de cumplimiento de los objetivos. Las organizaciones con baja eficacia cumplen el 40% de sus objetivos, mientras que las organizaciones con alta eficiencia cumplen el 91%.
Un puñado de empresas líderes como Google, Intel Corporation y Anheuser-Busch InBev han sido pioneras y han perfeccionado un enfoque alternativo para aprovechar el poder de los objetivos para impulsar y alinear la acción.
A partir de más de medio millón de datos junto con la revisión de la literatura académica sobre el establecimiento de objetivos, se descubrió que hay cuatro principios básicos que sustentan los sistemas de objetivos eficaces, que se resumen en el acrónimo FAST.
¿A qué se refiere FAST? Los objetivos deben incluirse en debates frecuentes, tener un alcance ambicioso, medirse con parámetros e hitos específicos y ser transparentes para que todos los miembros de la organización puedan verlos. ¿Cómo los desarrollamos? La respuesta exige un artículo exclusivo que quizá en otro momento lo aborde.
Un poco de historia
Todo el concepto de objetivos viene de General Motors, que tras una serie de adquisiciones de compañías, que iban desde camiones hasta maquinaria agrícola, se había convertido en 1920 en un conglomerado extremadamente complejo y descentralizado, con varias divisiones compitiendo entre sí y yendo en diferentes direcciones. Para cualquiera que intentara liderar GM (y muchos fallaron en ello) la clave era cómo conseguir que todas las piezas funcionaran coordinadamente y se movieran en línea de la estrategia pero al mismo tiempo dejándoles autonomía. Fue una de las primeras organizaciones en la historia con este tamaño y complejidad, y por eso este era un problema nuevo que nunca antes se había planteado.
La persona que dio con la solución se llamaba Al Sloan (y, sí, dio su nombre a la escuela de negocios del MIT). Por cierto, cuando se incorporó a GM en 1918 la compañía vendía menos del 10% de los coches de EE.UU y perdía muchísimo dinero. Estaba casi en quiebra. Cuando se retiró en 1956, GM vendía el 50% de los coches de USA y era una de las mayores y más rentables compañías del mundo. Así que algo debió hacer bien.
Entre otras cosas, Sloan organizó el negocio por gamas: el Chevrolet era la gama barata; el Cadillac, la cara. Pero para que esta estrategia funcionara necesitaba que cada uno de estos negocios compitiera de forma muy efectiva pero sin darse de cabezazos con las otras BU de GM. Y la idea que se le ocurrió fue lo que hoy llamamos “Gestión por Objetivos” o MBO y que en esencia significa que el director de cada BU al inicio del año presentaba sus objetivos, se discutían y una vez aprobados gozaba de autonomía sobre cómo conseguirlos. De esta manera se mantenía la autonomía pero se creaba alineamiento estratégico entre las BU.
Peter Drucker, el gran académico sobre management, estudió muy de cerca a GM y de hecho escribió en 1954 un libro sobre ella, reconociendo que MBO fue una gran innovación, y de alguna manera “reempaquetó” la idea, codificó sus prácticas, le puso el nombre de MBO y básicamente en 30 años la metodología se había extendido como fuego a todas las empresas del mundo. Así que el experimento de Al Sloan en 1920, tras la codificación de Drucker en los años 50, se ha convertido en la norma de trabajo en casi todas las compañías del mundo.