«Hay experiencias en la vida para las que simplemente no puedes prepararte. Puedes imaginar cómo te sentirás y qué harás, pero nunca sabes cómo responderás a una situación hasta que ocurre. Enamorarse, ser padre o enfrentarse a la propia mortalidad entran en esta categoría. En el trabajo, la primera entrevista, el primer día de trabajo y la primera vez que se asume la responsabilidad de dirigir a otras personas son de este tipo. Para unos pocos que consiguen ascender en la empresa, convertirse en CEO puede añadirse a esta lista», decía William Bridges , en lo que el orador, consultor organizacional y autor de «Managing Transitions», definía como transición crítica.
En «el paso a director general: retos», nuestro socio Andrés Fontenla también analiza las dificultades a las que se enfrenta el directivo en su ascenso. En general, los ejecutivos viven parte de su carrera con el objetivo de alcanzar el nivel máximo de la empresa, (por término medio, los nuevos directores generales han trabajado durante 25 años antes de asumir el cargo). De hecho, una vez en la cima muchos se dan cuenta desde el principio de que tendrán que dirigir de forma diferente a como lo hicieron en su ascenso. Saben que su éxito dependerá de si son capaces de reinventarse a sí mismos cambiando los numerosos hábitos de trabajo que han acumulado durante décadas.
Por tanto, a nivel individual, muchos cultivan el liderazgo a través de mentores y programas de desarrollo ejecutivo, además de la continua adquisición de conocimientos mediante la participación en conferencias, y acceso a los recursos disponibles sobre liderazgo como libros, podcasts, etc. Sería una triste paradoja justo encallar cuando ya están en la línea de meta.
A su vez, las empresas pueden apoyar la integración y éxito de los primeros ejecutivos en primer lugar afinando los criterios de selección, tanto si se trata de una contratación externa como de una promoción. En segundo lugar, facilitando y supervisando a fondo un programa de inducción que asegure una rápida adaptación y comprehensión de las particularidades de la organización. También son muy necesarios los programas de mentoring y desarrollo de liderazgo.
Precisamente, en Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, McKinsey analiza cómo los nuevos directores generales más conscientes reconocen que la oportunidad de renovación no es sólo para ellos, sino para toda la organización. De hecho, los mejores CEO no pierden la oportunidad de hacer de sus primeros seis a doce meses (no sólo los famosos primeros 100 días) tanto una transición personal de gran importancia, como un profundo momento de renovación organizacional. Aunque cada líder actuará en función de su situación particular, existen al menos cuatro ingredientes comunes para el éxito, identificado por Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, y Kurt Strovink, autores de este análisis
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No centrarse en uno mismo
Desde el momento cero en que un directivo se convierte en CEO, vive una enorme cantidad de cambios. Por un lado, toda la atención se centra en él, con el peligro de distorsionar la realidad. «No es ningún secreto que todos crecemos diez centímetros y nuestros chistes se hacen más graciosos el día que asumimos el cargo», Brad Smith, ex Consejero Delegado de Intuit. El problema es que toda esta atención y poder pueden crear rápidamente un fenómeno de CEO célebre en el que la transición gira en torno al nuevo alto directivo. «Los consejeros delegados de éxito no dejan que esto ocurra: mantienen la mente centrada en la empresa», afirman los autores.
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Escuchar y luego actuar
Los mejores líderes en transición saben que es mejor escuchar y averiguar qué está pasando realmente antes de hacer declaraciones generales o movimientos prematuros. Cuando un nuevo director general asume el cargo, los niveles de ansiedad pueden dispararse dentro de la organización. Todo el mundo quiere saber qué piensa, qué va a cambiar y qué significará el cambio para ellos. Con todo el equipo analizando cada palabra y cada movimiento del nuevo director general, la necesidad de decidir, declarar, prometer y explicar es muy fuerte. Saber parar, escuchar y después actuar es de crucial importancia.
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Dar en el clavo
«Nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión»: las primeras impresiones tienden a durar, podemos leer en este análisis, y bien lo sabemos. Al principio de un mandato, todo el mundo, incluso aquellos con los que se ha trabajado durante años, se están formando una primera impresión. Si consigue darla, enviará un mensaje claro sobre su intención de liderar de forma diferente (a la del anterior director general y a la de sus anteriores funciones) y sobre la oportunidad de renovación que ve para la organización. La aplicación de los cuatro principios siguientes contribuirá en gran medida a garantizar que esas primeras impresiones sean positivas:
- Entienda el «¿por qué?» de la gente.
- Cíñase a un único relato.
- Procure ser totalmente franco.
- Prepárese intensamente para los momentos de la verdad.
Acertar en la primera impresión no garantiza el éxito, pero aumenta las probabilidades.
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Jugar «a lo grande»
«Juega a lo grande, no a lo pequeño», aconsejan los expertos de McKinsey. Esto implica dedicar tiempo a las cosas que nadie más puede hacer de forma diferente, con el objetivo de que el nuevo director general pueda magnificar su eficacia sin empantanarte en cosas que no marcan la diferencia. Este consejo puede parecer de sentido común, pero con demasiada frecuencia no es una práctica habitual para los nuevos directores generales, que de repente se ven obligados a rendir cuentas de todo y a todos.
Para jugar a lo grande durante todo un mandato, los nuevos directores ejecutivos pueden poner en práctica tres elementos fundamentales desde el principio:
- Gestión del tiempo: Establecer límites claros y ser extremadamente disciplinados.
- El talento: Colocar a los jugadores «A» en puestos críticos, prescindir de los jugadores «C» y ayudar a los jugadores «B» a triunfar.
- Ritmo operativo: Combinar la responsabilidad con la urgencia y el entrenamiento específico.
Como diría William Bridges, al igual que el enamoramiento, la transición al puesto de director general es algo para lo que uno no se puede prepararte del todo. «Como tal, es un momento profundamente incómodo pero también maravilloso para quienes tienen la suerte de haber sido elegidos para dirigir al más alto nivel. A la vez el impacto de la transición se extiende mucho más allá del líder. El ascenso de un nuevo CEO es un momento de descongelación que puede catalizar una importante renovación institucional». Si no se centra en sí mismo, si escucha y luego actúa, si se esfuerza al máximo y juega a lo grande, pronto dará en el clavo», afirman los expertos y desde Recarte & Fontenla reconfirmamos.