Cuatro pasos para crear una estrategia ESG auténtica

En «cómo hacer que la ESG sea el ADN del propósito» aportamos los principios para crear una estrategia con sentido. En este planteamos los cuatro pasos para trazar el camino hacia una ESG auténtica. Antes la empresa ha de estar está lista para comprometerse, comercializar, sentirse incómoda y cooperar.

Hoy día a pesar de las buenas intenciones e inversiones significativas, muchas empresas se quedan cortas. Sus compromisos no son lo suficientemente audaces para los desafíos que enfrentan, ya que evitan abordar los problemas espinosos de su negocio; sus esfuerzos son inconexos, incrementales o genéricos; se comunican apresuradamente antes de tomar las medidas adecuadas; o no se comunican en absoluto, esperando el día en que solo tengan buenas noticias para informar. Como resultado, su historia ESG parece ser lo que es: no auténtica. Y las partes interesadas responden en consecuencia: se llevan su negocio o su capital o su currículum, a otra parte.

1. Comenzar con un propósito

Elaborar un propósito corporativo claro y convincente es esencial para crear una auténtica estrategia ESG. El propósito es el por qué, la razón de ser de la empresa. Ganar dinero es una razón insuficiente para existir, como lo es una aspiración de cuota de mercado. El propósito responde a la pregunta: ¿Por qué los empleados vienen a trabajar todas las mañanas? Y si la empresa desapareciera mañana, ¿qué perdería el mundo?

Definir el propósito de la empresa no es un ejercicio de redacción. Es un ejercicio de excavación: descubrir las fortalezas únicas de la empresa. También es un ejercicio de exploración: dar una mirada profunda y amplia a lo que el mundo necesita de una empresa con esas fortalezas.

Después de articular el propósito, debe cobrar vida en toda la organización. El propósito motiva a las partes interesadas de la empresa, impulsa su estrategia y eleva su marca. El propósito actúa como combustible para cohetes, acelerando la adopción de la transformación ESG. Y el propósito se convierte en un filtro crítico para desarrollar una estrategia ESG que sea real: enfocada, creíble, distintiva, visionaria e inspiradora.

2. Tomar una posición

Una estrategia sólida de ESG debe cubrir una variedad de temas en todas las cuestiones ESG, pero dentro de esa agenda, vale la pena adoptar un enfoque puntiagudo: identificar una o dos áreas en las que la empresa puede tener un impacto significativo. ¿Cuál es la única cosa por la que la compañía quiere ser conocida que dé forma a la industria y cambie la sociedad? ¿Dónde puede contribuir mejor la empresa?

Los líderes deben pensar en esto a través de la perspectiva del propósito. El propósito puede ayudar a concentrarse en un conjunto de problemas relevantes y oportunos que la empresa puede abordar de manera única. De ese conjunto, los líderes deben buscar un tema que esté mejor alineado con las capacidades de la empresa y que sea motivador para sus partes interesadas y negocios, y luego tomar una posición.

3. Encarnar el cambio

Con demasiada frecuencia, las empresas dicen una cosa externamente y hacen otra muy distinta internamente. Una empresa puede hacer una declaración pública apoyando equidad de género, por ejemplo, pero hacer la vista gorda ante las prácticas internas que hacen que sus empleadas experimenten prejuicios y barreras.

Para realmente desbloquear la ventaja competitiva que proviene de ser un líder en temas de ESG, no basta con realizar un seguimiento de los KPI y publicar informes. Se trata de crear congruencia entre los compromisos que la empresa asume con el mundo y las decisiones que se toman dentro de sus paredes. El cambio cultural es cómo los compromisos van más allá del comité de dirección y se hacen realidad mediante las decisiones cotidianas que toman los empleados individuales: si viajar o no, con qué proveedor trabajar, a qué consumidores atender, con qué material diseñar o a quién promover.

Cambiar la cultura requiere inspirar a los empleados con la estrategia ESG y educarlos al respecto. Cambiar la cultura también significa hacer el arduo trabajo de moldear el comportamiento para que se alinee con los compromisos e ideales de la empresa. El cambio de comportamiento ocurre a través de acciones informales (elegir celebrar decisiones que renuncian a ganancias a corto plazo por resiliencia a largo plazo, por ejemplo) y decisiones formales (especificar que cada análisis de valor neto presente debe ir acompañado de un análisis de impacto de carbono, por ejemplo).

La movilización efectiva de la organización en torno a la estrategia ESG es esencial en múltiples frentes: para inspirar y alinear a la organización, para garantizar que los compromisos se traduzcan en acción, para atraer y retener a los mejores talentos que buscan un trabajo útil y para generar credibilidad tanto interna como externamente.

4. Contar la historia

Además de una agenda ESG clara y deicidida, una empresa necesita una historia ESG convincente y distintiva, una narrativa estratégica a partir de la cual fluyan todas las comunicaciones relacionadas con ESG.

Las trampas de elaborar la historia de la compañía son abundantes: lavado verde, miopía, excesivas palmaditas en la espalda y falta de autenticidad. Pero los beneficios son igualmente amplios, si se hace bien.

No es lo mismo contar una historia que publicar datos. Si bien los datos y las divulgaciones son esenciales para impulsar la rendición de cuentas, un informe basado en hechos no es suficiente. La historia de la empresa debería ayudar a las partes interesadas a conectarse emocionalmente. En su investigación, el psicólogo de Harvard, Jerome Bruner, descubrió que las personas tienen 20 veces más probabilidades de recordar hechos si se les presentan en el contexto de una historia. Esa historia debería cobrar vida en todos los puntos de contacto de la marca, no solo en un solo informe ESG.

La historia ESG de una empresa debe estar respaldada por ambiciones audaces, acciones tangibles y un progreso transparente. También debe ser relevante para las preocupaciones de las partes interesadas. Y debe comunicarse con valentía y honestidad, una visión audaz y compromiso:

• Ser honestos y valientes. Es fundamental que las empresas cuenten la historia que tienen, no la que les gustaría tener. La empresa energética danesa Ørsted es un buen ejemplo de esta práctica; no rehúye hablar de su punto de partida como una de las empresas más intensivas en carbón de Europa, responsable de un tercio de las emisiones de Dinamarca en un momento dado. Pero se ha transformado en un líder en energía sostenible y ahora comparte sus lecciones con otros en el camino hacia la sostenibilidad.
• Visión audaz. Una historia de autocomplacencia sobre el progreso incremental de la empresa en las métricas ESG no moverá la aguja. Pero cuando la marca se utiliza como plataforma para pintar una visión convincente de un futuro más brillante, la empresa involucra a las partes interesadas en la historia, y eso es estimulante. La Patagonia es un buen ejemplo. Está «en el negocio para salvar nuestro planeta» y, en lugar de centrarse en sus propios logros de sostenibilidad, utiliza su plataforma y voz para movilizar a sus clientes hacia la acción climática a través de la plataforma Patagonia Action Works, su asociación con atletas activistas y su fomento del consumo responsable.
• Compromiso. Las empresas deben aplicar el mismo nivel de consideración estratégica y potencia creativa para contar su historia ESG que les dan a otras actividades de creación de marca. Las comunicaciones sobre el propósito y el impacto ESG deben ser continuas, siempre generando equidad con las partes interesadas y promoviendo los temas con los que la empresa está comprometida en cada oportunidad.

Juntos, los cuatro principios y los cuatro pasos, ayudarán a las empresas a adoptar más que un enfoque ESG genérico. En síntesis, a trazar un camino hacia una auténtica estrategia ESG y hacia el liderazgo en una época en la que las empresas están reevaluando su papel en la sociedad, las partes interesadas exigen cambios, y el capital fluye hacia las empresas que están dando forma a un futuro sostenible.

Es hora de ir más allá de tratar las medidas ESG como un acto de cumplimiento y, por el contrario, de liderarlas con valentía. Es hora de rehacer el mundo y el papel de las empresas en él, tal y como argumenta Boston Consulting Group, en From Compliance to Courage in ESG, llevado adelante por Maggie Schear, Rich Hutchinson y Marjolein Cuéllar, autores del que este texto es una síntesis adaptada.