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Buen juicio: siempre ha hecho falta y hoy más que nunca. En la complejidad de los tiempos actuales es condición indispensable en un líder. Durante un proceso de búsqueda de CEOs y altos directivos examinamos con lupa el buen juicio de los candidatos. Pero si me preguntaran qué es y cómo lo detectamos, me resultaría complicado explicarlo. Por eso cuando me topé con este artículo sobre The Elements of Good Judgment, en la Harvard Business Review, no he podido resistirme a exponer lo que es tener buen juicio gracias a la lucidez de Sir Andrew Likierman, profesor en la London Business School.

La radiografía que hace reza: “Los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir, y así poder ver patrones que otros no ven. Son personas con una amplia gama de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que otras no hacen, y si no saben algo, conocerán a alguien que sí y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar las posibilidades de opciones en consideración. Por último, mantienen los pies en el suelo y cuando toman una decisión también consideran su implementación”.

Me gusta mucho esta definición, así como los componentes que él disecciona sobre lo que es tener buen juicio. No me propongo en este artículo traducir a Andrew Likierman ni siquiera extractar la esencia del suyo, tan solo quiero destacar los elementos que como head hunter analizo en la búsqueda y selección de directivos a la luz del autor. Ni que decir tiene que recomiendo leerlo, pero sobre todo reflexionar y disfrutar con su agudeza y buenos casos.

Comencemos: para el autor los seis componentes básicos del buen juicio son aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega. Vayamos uno a uno.

  • Aprendizaje: escuche atentamente, lea críticamente

Muchos líderes se apresuran y juzgan mal porque inconscientemente filtran la información que reciben o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen. La realidad es que pocos de nosotros realmente absorbemos la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o no queremos escuchar, y esta tendencia no necesariamente mejora con la edad. (La investigación muestra que los niños notan cosas que los adultos no notan). Como resultado, los líderes pierden una gran cantidad de la información disponible.

Las personas con buen juicio son escépticas ante la información que no tiene sentido. En síntesis, los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores. La escucha activa, que incluye captar lo que no se dice e interpretar el lenguaje corporal, es una habilidad valiosa en continua perfección.

Sir Likierman aconseja: tenga cuidado con sus propios filtros y con la actitud defensiva o agresiva que lleve a desalentar argumentos alternativos.

  • Confianza: busque diversidad, no validación

El liderazgo no debe ser un esfuerzo solitario. Los líderes debieran recurrir a las habilidades y experiencias de los demás, así como a las suyas propias cuando se acercan a una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son claves para detectar la calidad del juicio de ese líder. Como dice el autor, desafortunadamente muchos CEOs y emprendedores incorporan personas que simplemente se hacen eco y los validan (bien lo sabemos).

Consejo: cultive fuentes confiables: personas que le dirán lo que necesita saber en lugar de lo que quiere escuchar. Cuando esté reclutando personas de cuyo consejo dependerá, no tome los resultados como una representación de su buen juicio. Haga del juicio un factor explícito en las evaluaciones y decisiones de promoción. No se desanime con las evaluaciones de ser un candidato «diferente». Alguien que no esté de acuerdo podría proporcionarle el desafío que necesita.

  • Experiencia: confíe en la suya pero no a ciegas

Más allá de los datos y las pruebas pertinentes previas a una decisión, los líderes aportan su experiencia al hacer juicios. La experiencia da contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticipar desafíos. Pero, y es un gran pero, si la experiencia no tiene una gran base, la confianza puede ser peligrosa. A veces, los líderes con una gran experiencia en un sector o área concreta pueden caer en la rutina, haciendo juicios por hábito, complacencia o exceso de confianza.

Consejo: primero, evalúe qué partido le saca a su propia experiencia a la hora de tomar decisiones. Comience revisando lo que le salió bien y lo que salió mal, incluso si se basó en la experiencia correcta y si las analogías que hizo fueron apropiadas. Registre tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es difícil, y es tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un coach o colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Intente también reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.

  • Desapego: identifique y luego desafié sus prejuicios

A medida que procesa información y aprovecha la riqueza de su propio conocimiento y el de otras personas, es clave que comprenda y aborde sus propios prejuicios. Así, la capacidad de desapego, tanto intelectual como emocional, es un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como lo ha demostrado la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o la adicción al riesgo excesivo son influencias dominantes en las elecciones que hacen las personas.

Las personas con buen juicio se aseguran de tener procesos establecidos que detecten los prejuicios. Las decisiones importantes ahora requieren que los prejuicios estén sobre la mesa antes de una discusión y, cuando sea necesario, que participe un abogado del diablo. Reconozca que ocurrirán errores, y dude del juicio de cualquiera que asuma que no lo hará.

Consejo: comprenda, aclare y acepte diferentes puntos de vista.

  • Opciones: cuestione el conjunto de soluciones ofrecido

Al tomar una decisión, a menudo se espera que el líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean las únicas, siempre existen más opciones.

En retrospectiva, muchas de las llamadas malas decisiones fueron inevitables simplemente porque nunca se consideraron opciones importantes, así como el riesgo de las consecuencias no deseadas. Esto sucede por diversas razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que brindan respuestas potenciales. Es por eso que explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio de juicio de un líder, si bien no es trabajo del CEO presentar todas las opciones.

Consejo: asegúrese de que el equipo de gestión ofrece la gama completa de posibilidades, contrarrestando los temores y los prejuicios que hacen que el equipo se autocensure. Cuando se pueden debatir todas las opciones, es más probable que el juicio sea correcto.

  • Entrega: viabilidad de la ejecución

Puede tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aun así terminar fracasando si no ejerce su juicio sobre cómo y quién ejecutará esas elecciones.

Al revisar proyectos, los líderes inteligentes piensan cuidadosamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para que quede claro quién o quiénes lo llevarán adelante. Esto es tan importante para las pequeñas decisiones como para las grandes.

Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que se ha determinado el curso y sabe quién los maneja mejor. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si está casado con una visión particular. En términos generales, el talento, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de una gran capacidad de organización.

Consejo: haga que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en debates en los que los participantes tratan de descubrir qué podría hacer que una propuesta fracase.

Conclusión:

No quisiera finalizar sin transcribir la conclusión del propio Andrew Likierman que suscribo completamente: “Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas está el buen juicio. Aquellos con ambición, pero sin juicio se quedan sin blanca. Aquellos con carisma y pasión, pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Aquellos con impulso, pero sin juicio madrugan mucho para hacer las cosas mal. La mera suerte y factores que escapan de su control pueden determinar su éxito eventual, pero el buen juicio apilará las cartas a su favor”.

Mil gracias por poner luz en tiempos que a veces parecen oscuros.

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Andrés Fontenla

Socio fundador de Recarte & Fontenla. Más de dos décadas en consultoría de executive search y desarrollo directivo en multinacionales como Korn Ferry y Randstad, dirigiendo filiales y unidades de negocio y liderando equipos de consultores en España y varios países europeos.