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Un entorno empresarial complejo y ambiguo, en un mundo interconectado. Una sociedad conectada 24 horas al día, 7 días a la semana para cometer errores corporativos. La vida de un directivo nunca ha sido más difícil. A pesar de sus mejores esfuerzos, la confianza de muchos es frágil. El liderazgo hoy implica dilemas sociales, ambientales y éticos de gran calado. Con la aportación de 363 líderes empresariales, este estudio global de Amrop mide la salud actual de la toma de decisiones de liderazgo. El objetivo es acompañarles en el viaje de transformar sus elecciones de inteligentes a sabias.

Toma de decisiones sensatas: un modelo de 3 pilares

Desde los factores sobre los cuales los líderes pueden ejercer cierto control, este modelo aborda:

  1. Autoliderazgo: cómo los líderes ejercen el autogobierno.
  2. Impulsores de motivación: qué impulsa sus decisiones.
  3. Higiene: cómo nutren su «salud» en la toma de decisiones.

Inteligentes o sabias, ¿cuál es la diferencia y por qué debería importar?

La toma de decisiones inteligente es fundamental para crear y lograr valor económico. Pero es poco probable que equipe a los líderes (y organizaciones) para lidiar con la complejidad actual o, en última instancia, ganar en legitimidad.

Los ejecutores de decisiones sabias ejercen medidas específicas para abordar los dilemas modernos de una manera holística. No solo crean y capturan valor económico, sino que construyen organizaciones más sostenibles y legítimas.

AUTOLIDERAZGO.  Sus respuestas apuntan a que están en el camino de pasar de la toma de decisiones inteligentes a sabias, pero les faltan pasos y oportunidades vitales. Según los resultados, la mayoría de los líderes son solucionadores inteligentes de problemas pero pocos reflexionan sobre su experiencia o «reflexionan en acción» (piensen en pensar).

  • No miran por el espejo retrovisor: solo el 10% reflexiona conscientemente sobre su experiencia.
  • Pocos dominan la reflexión en acción: solo el 12% siempre piensa en pensar.
  • Muchos líderes aceleran sin cinturón de seguridad: el 40% muestra una alta confianza en sí mismos (lo que puede ser causa de sesgos).
  • Infrautilizan herramientas estratégicas para trascender sus sesgos: el 33% siempre detiene o adapta una decisión frente a la evidencia contraria.
  • No logran involucrar sistemáticamente a las personas adecuadas en las decisiones: el 52% generalmente o siempre utiliza a las partes interesadas como aliados para validar sus opiniones.

Sobre autogobierno, como dice el análisis, “aunque la luz está a la vista a menudo se pierde en las nubes”. Los líderes dan mucha importancia a la ética. Aun así, la mayoría ha enfrentado bloqueos éticos durante los últimos tres años. Tal vez no les ayude a superarlos el hecho de que solo alrededor de la mitad puede describir fácilmente su misión personal o sus fortalezas y debilidades, o decir que sus valores y principios los ayudan a navegar por los dilemas.

  • Muchos están perdiendo su verdadero norte personal: el 45% puede describir fácilmente su misión personal.
  • Aunque dan mucha importancia a la ética, enfrentan barreras: el 82% cree que las empresas deben operar al más alto nivel moral, pero el 71% se queda atrapado en bloqueos éticos.

IMPULSORES MOTIVACIONALES. Los líderes se sienten impulsados ​​por el servicio, la virtud y el espíritu empresarial, pero no por el autosacrificio. Solo una minoría ve como un ascenso un puesto diseñado para apelar a valores puramente «sabios» y exigir un sacrificio personal temporal.

  • Los líderes están impulsados ​​por el «espíritu empresarial sostenible»: el 86% se esfuerza por cumplir los objetivos de la organización, incluso cuando no es para su propio beneficio.
  • El poder es el motivador profesional más fuerte: el 63% de los líderes vieron una descripción del trabajo que respondía a la «Necesidad de poder» como una promoción.

HIGIENE. Muchos líderes se involucran en prácticas de atención personal, pero a menudo les falta análisis y reflexión.

La búsqueda proactiva de retroalimentación es vital para la autoconciencia y el desarrollo, pero está lejos de ser generalizada. (Recordamos que solo alrededor de la mitad de los líderes pueden describir fácilmente sus fortalezas y debilidades). Las prácticas de «atención plena» o «reflexivas» son otra forma de higiene. Nos ayudan a ganar conciencia, conocimiento y «fluir». En cuanto a actividades específicas, caminar es la más practicada, con un efecto muy positivo en la toma de decisiones. Sin embargo, su eficacia es superada con creces por una práctica mucho menos común: la meditación.

  • A los líderes les falta introspección vital: el 58% busca activamente comentarios sobre sus actitudes y comportamiento y los tiene en cuenta.
  • La meditación es la práctica de atención plena más poderosa: el 95% de quienes la practican informan de un efecto muy positivo en la toma de decisiones.

CONCLUSIONES. El camino hacia el liderazgo sabio es un proceso interminable de autorreflexión y aprendizaje. Nuestros hallazgos sugieren que aunque  muchos líderes están en camino, demasiados se ven desbordados por la actividad del día a día, la sobrecarga cognitiva y los imperativos a corto plazo. Por tanto, muy pocos se toman el tiempo para la autorreflexión y se pierden los marcos rectores que les permitirían dar un paso atrás y reorientarse.

“Los líderes a menudo se sienten muy solos cuando toman decisiones”, nos dijo un CEO. Quizás sea este aislamiento lo que está socavando la toma de decisiones sabias: el aislamiento no solo de los demás, sino de nosotros mismos. Las partes interesadas y la ingeniería adecuadas para trascender las trampas del pensamiento son elementos esenciales de la gestión. Igual de importantes son los procesos personales: retroalimentación, coaching para identificar verdaderas motivaciones, fortalezas, un plan de vida y vías de autodesarrollo. Estos son solo algunos de los pasos que todos los líderes pueden tomar hoy, independientemente de su edad o antigüedad.

¿Dónde empezar? Quizás el viaje comience en mindfulness, con una o dos prácticas reflexivas habituales y reconocidas. Esto permite que surjan respuestas internas, incluso cuando se trata de qué apoyo externo buscar, de quién y por qué”.

“What is needed in this world today is not primarily wealth. It is vision. It is the individual’s conviction that there is opportunity, energy, purpose to his society” Peter Drucker

 

Este artículo es una síntesis del estudio global de Amrop: Wise Decision-Making, Stepping Up to Sustainable Business Performance