El perfil habitual de un consejero es el de un ejecutivo que ha alcanzado un alto nivel de madurez profesional y seniority en el ámbito directivo que le permite aplicarla a otras empresas. Para que sea independiente debe poder desempeñar sus funciones sin verse condicionado por relaciones con el equipo gestor o con los accionistas de control de la sociedad, expone Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla, Executive Search, en Expansión, en el análisis de la periodista Montse Mateos, que titula «Todo lo que nadie cuenta sobre los consejeros independientes», junto a otros expertos.
Como argumenta nuestro socio, se valora en el consejero independiente que tenga capacidad para analizar con profundidad la situación con la información limitada de la que dispone, sabiendo que su función no es ejecutiva. También es crucial que combine un enfoque estratégico que le permita aportar en los grandes temas con visión para el medio y largo plazo, junto con el pragmatismo que requiere la toma de decisiones que pueden influir en el día a día de la empresa.
Los consejeros independientes habitualmente son el vehículo para garantizar la diversidad, entendida en sentido amplio. En la selección de un consejero independiente, junto a las habilidades genéricas señaladas, se tiene en cuenta una experiencia sectorial o funcional específica que complemente al resto del consejo. Por tanto, la procedencia de una actividad diferente a la de la empresa le puede proporcionar más neutralidad o evitar sesgos, o simplemente porque aporta en un ámbito funcional como la tecnología/digital, o la sostenibilidad, o la internacionalidad, por poner algunos ejemplos.
Déficits de los consejeros independientes
El código de buen gobierno recomienda de forma general que al menos la mitad de los consejeros sean independientes, lo cual es un requisito objetivo, aunque sea difícil de cumplir en ocasiones. Sin embargo, el principal déficit se encuentra en conseguir la verdadera independencia entendida en lo que se refiere a su relación con el capital de manera que puedan representar también los intereses de los minoritarios. Es decir, incluso si se cumplen los requisitos objetivos recomendados sobre su ámbito personal, patrimonial o económico, el hecho de que su nombramiento esté sobre todo liderado por consejeros ejecutivos o consejeros vinculados a los grupos de capital más representados podría condicionar su independencia.
Otros déficits podríamos citar el estar vinculado con una empresa del ámbito de la competencia, bien como ejecutivo, como consejero, o como accionista mayoritario, dado que le impedirían ser neutral en sus funciones de asesoramiento.
Pero por otro lado, el ser consejero independiente simultáneamente en otras empresas no es un inconveniente, sino que, al contrario, esa experiencia como consejero puede enriquecer la calidad de su aportación. De hecho, es habitual que los consejeros independientes lo sean a la vez en varias empresas.
Sin embargo, para las empresas cotizadas el Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas, CBGSC, recomienda limitar en el reglamento del consejo el número máximo de consejos en otras sociedades, que en la práctica suele ser a un máximo de cuatro. Aunque sí es un conflicto de interés el no disponer de suficiente tiempo, lo cual incluye tanto las situaciones en las que ha de simultanear con otros consejos como cualquier otra actividad que le impida dedicar el tiempo adecuado para la preparación, para la asistencia a los consejos y a las comisiones, así como disponibilidad para atender los asuntos que sean requeridos.
Cazatalentos y consejeros
El apartado personal es muy importante en la búsqueda de consejeros y tenemos muy en cuenta que encajen bien culturalmente. Hay que tener en cuenta que el consejo es un grupo humano que ha de trabajar colegiadamente para ser efectivo. Aunque hay que evitar el pensamiento único favoreciendo el intercambio de opiniones y el debate, sin embargo, un consejero desalineado en la parte personal puede ser un impedimento para el buen rendimiento del consejo.
