Una compañía internacional de un país europeo se acercó a mí, tras haber trabajado con un head hunter, para fichar a su director de RRHH. La trayectoria y las referencias eran excelentes, pero al cabo de unos seis meses de su incorporación, la compañía piensa que fue una mala elección porque no ve los resultados que desearía.

El dilema: ¿Hay que echarle y reemplazarle por otro candidato o, por el contrario, hay que trabajar con él para ayudarle a mejorar sus resultados?

Mirando en detalle los resultados de su test psicométrico vemos que es un excelente profesional que encaja muy bien en ciertas culturas, pero no tanto en otras, como desafortunadamente es el caso. Eso no le descualifica para el puesto, pero sí que demanda un esfuerzo de onboarding muy bien pensado.

La conversación con su jefe no es fácil porque cuando compara a este director de RRHH con otros directivos del mismo nivel en la organización lo percibe como: menos motivado, menos enérgico y menos propenso a ir más allá de la job description; más pasivo a la hora de hacerse cargo de problemas o proyectos; menos agresivo a la hora de anticiparse a los problemas; menos innovador y menos propenso a sugerir ideas; más simplista en su visión y perspectiva estratégica; más propenso a acaparar información y a hacer valer su autoridad, lo que le convierte en mal jefe para sus propios subordinados.

Desde mi experiencia, le digo que estoy seguro al 99% de que este candidato no será capaz de revertir la situación sin el apoyo adecuado. Al contrario, dado su perfil psicológico puedo anticipar que en el futuro la creciente tensión generada por su bajo rendimiento le hará pivotar entre dos comportamientos clave: la evitación (hacerse invisible, evitar conflictos, no liderar al equipo…) y el liderazgo explotador (abuso de poder y autoridad para explotar a los subordinados, impactando negativamente en la dinámica y rendimiento del equipo).

El problema es que cuando un directivo es etiquetado con estas proyecciones negativas, como persona percibe desaprobación, crítica o simplemente falta de confianza y aprecio, con lo que tiende a cerrarse, un fenómeno de comportamiento que se manifiesta de varias maneras:

  • Desconectando intelectual y emocionalmente.
  • Evitando pedir ayuda por miedo a exponer aún más sus limitaciones.
  • Poniéndose a la defensiva.

A su vez, hay varios costes obvios asociados a esta situación:

  • Las relaciones incómodas con el directivo a menudo minarán la energía emocional y física de su jefe.
  • Puede pasar factura a la reputación del jefe de este directivo y a la reputación de la empresa como empleador.
  • El espíritu de equipo y el clima interno también pueden verse afectados por la progresiva alienación del directivo en la organización.

Pero esta situación no es irreversible, aunque requiere un planteamiento bien elaborado.

Claves para elaborar un plan de onboarding

Por regla general, el primer paso para resolver un problema es reconocer que existe. Esta observación es especialmente pertinente en el caso de este directivo debido a que la situación ha evolucionado hacia un círculo vicioso: él se siente desaprobado y eso le desmotiva, lo cual refuerza la opinión negativa de su jefe. Interrumpir el circulo vicioso requiere que su jefe comprenda la dinámica y, en particular, que acepte la posibilidad de que la falta de un onboarding adecuado pueda estar contribuyendo a su bajo rendimiento.

El siguiente paso para acabar con el síndrome, sin embargo, es más difícil: requiere una intervención cuidadosamente planificada y estructurada que adopte los componentes clave de esta intervención:

  1. El jefe debe crear el contexto adecuado para la discusión: constructivo, que abra posibilidades, centrado en mejorar y no en juzgar.
  2. El directivo y su jefe deben utilizar el proceso de intervención para llegar a un acuerdo sobre los síntomas del problema.
  3. Ambos deben llegar a un entendimiento común sobre lo que puede estar causando el bajo rendimiento en determinadas áreas.
  4. Debe haber una claridad absoluta sobre lo que se espera del directivo a corto plazos.
  5. La técnica de «performance coaching» ayudará al directivo a salir rápidamente de su zona problemática.

El éxito de esta intervención dependerá no sólo de la calidad de la misma, sino también de dos factores contextuales clave: ¿Piensa el jefe que el directivo tiene los recursos intelectuales y emocionales para hacer el esfuerzo que se le va a exigir? ¿Tiene su jefe tiempo, voluntad y energía suficientes para poner de su parte?