Una compañía internacional europea se acercó a mí, después de haber trabajado con un head hunter, para incorporar a su director de Recursos Humanos. La trayectoria del candidato y sus referencias eran excelentes. Sin embargo, unos seis meses después de su incorporación, la compañía empezó a pensar que quizá se había equivocado. No veía los resultados esperados.
La pregunta era sencilla de formular, pero no tanto de responder: ¿había que sustituirlo por otro candidato o convenía trabajar con él para ayudarle a mejorar sus resultados?
Cuando el problema no es solo la persona
Al analizar con detalle los resultados de su test psicométrico, aparecía una conclusión importante: era un excelente profesional, muy adecuado para determinadas culturas, pero no tanto para otras. Desafortunadamente, la cultura de esta compañía no era la más natural para él.
Eso no le descualificaba para el puesto, pero sí exigía algo que no siempre se cuida lo suficiente: un onboarding muy bien pensado.
La conversación con su jefe no era fácil. Comparado con otros directivos del mismo nivel, lo percibía como menos motivado, menos enérgico y menos dispuesto a ir más allá de su job description. También lo veía más pasivo ante problemas y proyectos, menos anticipativo, menos innovador y con una visión estratégica más limitada. Además, empezaba a mostrar una tendencia preocupante a acaparar información y a hacer valer su autoridad, lo que deterioraba su relación con sus propios equipos.
El círculo vicioso del bajo rendimiento
Desde mi experiencia, le dije a su jefe que estaba casi seguro de que ese directivo no sería capaz de revertir la situación sin apoyo adecuado. Su perfil psicológico permitía anticipar que, si la tensión seguía creciendo, probablemente oscilaría entre dos comportamientos igualmente dañinos.
Por un lado, la evitación: hacerse invisible, esquivar conflictos, no liderar al equipo, no exponerse. Por otro, un liderazgo basado en el abuso de autoridad: compensar la inseguridad con control, presión y dureza hacia sus subordinados. Ninguna de las dos respuestas resolvía el problema. Ambas lo agravaban.
Cuando un directivo queda atrapado en ese tipo de percepción negativa, lo normal es que empiece a sentirse desaprobado, criticado o poco valorado. Y cuando alguien percibe falta de confianza, tiende a cerrarse. Se desconecta intelectual y emocionalmente, evita pedir ayuda por miedo a exponer aún más sus limitaciones y se pone a la defensiva.
Así se forma el círculo vicioso: su superior pierde confianza, el directivo se protege, su rendimiento cae, y esa caída confirma la opinión negativa inicial.
El coste para la organización
Este tipo de situaciones no solo afecta al directivo cuestionado. También desgasta a su jefe, que empieza a consumir energía emocional y física en una relación incómoda y cada vez menos productiva.
Además, puede dañar la reputación interna del propio jefe, que queda asociado a una mala decisión o a una mala gestión de la transición. También impacta en la reputación de la compañía como empleador, especialmente si el proceso termina en una salida mal gestionada.
Y, por supuesto, afecta al equipo. La progresiva alienación del directivo deteriora el clima, reduce la claridad y debilita el espíritu colectivo.
Intervenir antes de sustituir
La situación no era irreversible, pero exigía un planteamiento serio. El primer paso para resolver un problema es reconocer que existe. En este caso, además, había que reconocer la falta de un onboarding adecuado, que podía estar contribuyendo al bajo rendimiento.
Esto es especialmente relevante porque la situación ya había entrado en una dinámica circular. El directivo se sentía desaprobado, eso le desmotivaba, y esa desmotivación reforzaba la opinión negativa de su jefe. Para interrumpir el círculo, el jefe tenía que comprender la dinámica y aceptar que quizá el problema no estaba solo en la persona, sino también en el sistema que la había recibido.
Un plan de recuperación bien diseñado
El siguiente paso era más delicado. Había que preparar una intervención estructurada, no una conversación improvisada. El jefe debía crear un contexto constructivo, centrado en mejorar y no en juzgar. Si el directivo percibía que la decisión ya estaba tomada, se cerraría todavía más.
Después, ambos debían acordar cuáles eran los síntomas reales del problema. No bastaba con decir que “no funciona” o que “no está al nivel”. Había que concretar qué estaba fallando, dónde se veía y qué impacto estaba teniendo.
También era imprescindible construir una comprensión común de las causas. Algunas podían pertenecer al directivo, pero otras podían estar en las expectativas, en la cultura, en la calidad del acompañamiento o en la falta de claridad sobre lo que se esperaba de él.
Finalmente, debía existir una absoluta claridad sobre lo que tenía que cambiar en el corto plazo. Sin expectativas concretas, cualquier proceso de mejora queda en una conversación bienintencionada.
En este punto, el performance coaching podía ayudar mucho. No como terapia ni como acompañamiento blando, sino como una herramienta práctica para ayudar al directivo a salir rápidamente de su zona problemática, recuperar foco, ajustar comportamientos y reconstruir confianza.
Las dos preguntas que deciden el camino
El éxito de una intervención así no depende solo de la técnica. Depende también de dos factores contextuales que el CEO o el jefe directo no pueden evitar.
La primera pregunta es si el directivo tiene los recursos intelectuales y emocionales para hacer el esfuerzo que se le va a exigir.
La segunda es si su jefe tiene el tiempo, la voluntad y la energía suficientes para poner de su parte.
Si la respuesta a una de estas dos preguntas es negativa, probablemente convenga actuar con rapidez y no alargar artificialmente la situación. Pero si ambas respuestas son afirmativas, sustituir al directivo sin haber intentado corregir el sistema puede ser un error caro.
Porque, en muchas ocasiones, el fracaso directivo no empieza cuando una persona no rinde. Empieza antes, cuando la organización cree que incorporar talento es suficiente y olvida que también tiene que crear las condiciones para que ese talento pueda rendir al máximo.