Ocupar una dirección general es la ilusión de muchos directivos tras años de vida profesional, lo que no quita que sea un gran reto. En ese paso, se enfrentan a una transición crítica al pasar de expertos funcionales a directores generales. Sin duda, es un cambio emocionante, pero también plagado de retos.
Las personas suelen lograr el éxito en los primeros años de su carrera especializándose y convirtiéndose en expertos funcionales. Podríamos decir que tienen éxito sabiendo cada vez más sobre menos y menos. Sin embargo, escalar en la jerarquía les obligará volver a ser generalistas. En este nuevo rol de generalista acaban sabiendo cada vez menos sobre más y más. Se trata de una transición extremadamente difícil y potencialmente muy arriesgada, que puede hacer descarrilar fácilmente una carrera muy exitosa.
¿Cómo podemos suavizar y acelerar esta transición a la Dirección General?
El primer gran reto para los directores generales con responsabilidades recién adquiridas o significativamente ampliadas es aprender a ver los vínculos e interconexiones en toda la organización.
El segundo es pasar del papel de «hacedor» al de gestor a través de otras personas, y eso es un gran cambio.
Para los nuevos directores generales -o, lo que es lo mismo, para los directores funcionales de alto nivel que forman parte de un equipo ejecutivo o que tienen importantes responsabilidades interfuncionales o interorganizativas- su trabajo cambia, pasando de impulsar la excelencia en una sola área funcional a integrar la coherencia, la cohesión y la alineación en muchas partes móviles de la unidad de negocio.
En suma, no basta con hacer lo que se ha hecho en el pasado. El nuevo directivo tiene que replantearse fundamentalmente lo que está haciendo y hacia dónde quiere ir en el futuro.
Asimismo, un nuevo director general, estará cerca de sus clientes o de la planta de producción si fuera el caso. Su trabajo tiene que ver mucho más con las personas y menos con el trabajo práctico. Así que otro de los grandes retos consiste en delegar y lograr un efecto de palanca, ya que en cierto modo se trata de encontrar, contratar, desarrollar y retener a los mejores profesionales. Con esas personas, hay que construir un equipo eficaz.
Escalar a la dirección general exige una perspectiva de gestión general. Eso significa una cierta amplitud, en la que hay que entender los vínculos en toda la empresa, pero también una cierta profundidad para entender qué impulsa el negocio, cómo es la economía central y cómo dirigen los líderes, en definitiva, un enfoque estratégico.
Al final del día, se trata de combinar la inmediatez del corto plazo, que está repleto de exigencias por la toma de decisiones en el día a día, junto con una mirada que tenga más alcance, que prepare el siguiente paso de la empresa, podríamos decir con las luces largas, lo cual contempla la innovación, así como el papel de la empresa en la sociedad. Y sin olvidar el componente esencial del liderazgo y el desarrollo de los equipos humanos.