Miremos donde miremos encontraremos numerosos estudios y análisis que demuestran la importancia de la diversidad de la fuerza laboral para el éxito empresarial. En un mundo de cambio acelerado, hace falta una gran curiosidad por descubrir nuevas formas de abordar los problemas. Pero igual de crucial es que estemos dispuestos, incluso deseosos, de cambiar nuestras creencias y comportamientos en consecuencia. Pero ¿y los CEO? ¿No tendrían también que ser más diversos?

El CEO medio de las empresas cotizadas españolas es un hombre, de nacionalidad española, de entre 50-60 años y permanece en su cargo durante casi 12 años.

No parece un perfil muy diverso en un momento en el que en las empresas conviven cuatro generaciones, que van desde los baby boomers hasta la generación Z y en el que en la sociedad hay un debate permanente sobre activismo político, cambio climático, ideología de género, redes sociales, privacidad, ética de la inteligencia artificial.

Por otro lado, cada día en España cumplen 65 años más de 1.100 personas y son ya casi 9,5 millones, es decir, cerca del 20% de la población total con una esperanza de vida de 84 años, que muy pronto llegará a los 100 años. Según el INE para 2025 aproximadamente el 40% de la población activa estará compuesta por trabajadores mayores de 50 años.

Las posiciones de liderazgo en las compañías están dominadas mayoritariamente por aquellas personas que cuentan con más experiencia y la demografía no parece que vaya a ayudar a cambiar esta tendencia.

Seleccionar a los líderes por su experiencia es sensato si se espera que el entorno futuro sea similar al del pasado y si el principal objetivo de la empresa es avanzar en este entorno estable de forma cada vez más eficiente, tal como sugiere la teoría de la curva de aprendizaje, que establece que los costes disminuyen logarítmicamente en función de la experiencia acumulada.

Pero la verdad es que el mundo de hoy no se parece en nada al mundo de hace pocos años y no me refiero al de hace 20 años, sino al mundo pre-COVID. Y en este contexto, usar la experiencia para afinar la efectividad de viejas soluciones es un pasaporte seguro hacia la obsolescencia.

Equipos directivos diversos

Hay estudios recientes, como Drivers of sustainable business model innovations. An upper echelon theory perspective – ScienceDirect, que demuestran que los equipos directivos con diversidad generacional están mejor posicionados para impulsar la adopción de modelos de negocio sostenibles y se asocian con mejores resultados en materia de responsabilidad social de las empresas.

Pero en general, se ha demostrado que los líderes con alta experiencia pueden tender a favorecer los resultados a corto plazo frente a aquellos de largo plazo que no se manifestarán durante su mandato. Además, les puede costar mucho admitir que los paradigmas y creencias que han cimentado su éxito pasado, ya no son válidos.

Por el contrario, los profesionales más jóvenes pueden estar más abiertos a emprender nuevos caminos que conduzcan a beneficios a largo plazo, dado su mayor horizonte profesional. La cuestión es: ¿Dejaremos acceder a los más jóvenes a posiciones de liderazgo que influyan decisivamente en el curso de las organizaciones?

Re-grito

Este artículo es un “regrito” como continuación a mi publicación en Linkedin del artículo de Martin Reeves, Felix Rüdiger, Arthur Boulenger, y Adam Job, en Harvard Business Review, titulado Businesses Need to Bring Younger Employees into Their Leadership Ranks.

“Unless the seniors vacate top-executive slots, the juniors cannot move up”, Peter Drucker