Cuando una empresa tiene dificultades para incorporar a un directivo, conviene revisar qué le está pidiendo y con qué medios contará para conseguirlo. Al final, debe hacerse una pregunta: ¿hemos diseñado un puesto viable?
Hemos de ser conscientes de que cuando una empresa lleva años apoyándose en un directivo que conoce cada detalle, resuelve personalmente las incidencias y está siempre disponible, es comprensible que quiera encontrar a alguien parecido. Su salida genera incertidumbre. Pero buscar un sustituto también obliga a examinar cuánto del funcionamiento de la organización depende de esa intervención constante y si ese modelo servirá para la siguiente etapa.
Esta reflexión parte de mi conversación con Montse Mateos para el reportaje de Expansión «Así convencen los cazatalentos a sus fichajes». Hablamos del peso de la retribución, de las prioridades de los candidatos y de las dificultades para atraer a determinados profesionales. Creo que esas cuestiones merecen abordarse desde el negocio y desde las condiciones que permiten ejercer bien una responsabilidad.
El relevo también permite revisar el puesto
Lo primero en una sucesión es entender qué teme perder la compañía: conocimiento, criterio, relaciones, capacidad comercial o confianza dentro del equipo. Son activos construidos durante años que conviene preservar. Planificar la transferencia de conocimiento y facilitar una transición ordenada puede ser tan importante como acertar con la selección.
Al mismo tiempo, debemos mirar hacia delante. El negocio puede haber crecido, incorporado otras compañías o entrado en mercados que exigen una forma distinta de dirigir. El perfil adecuado para esa etapa quizá necesite capacidades que antes no eran prioritarias.
Por eso, cuando un cliente nos describe a la persona que se marcha, necesitamos comprender también cómo ha evolucionado su puesto. Es posible que haya ido acumulando funciones, decisiones y excepciones que nunca llegaron a ordenarse. Con el tiempo, la organización se acostumbra a que alguien resuelva lo que los procesos, las responsabilidades o el equipo todavía no tienen resuelto.
Ese esfuerzo merece reconocimiento, pero reproducirlo no debería ser una condición automática del relevo. Si cada incidencia termina en el mismo despacho, quizá debamos revisar qué puede delegarse, quién debe decidir y qué capacidades necesita desarrollar el resto de la organización.
El relevo puede convertirse así en una oportunidad para preparar a la empresa para crecer. Pedir al nuevo directivo que aporte una gestión diferente exige darle margen para cambiar aquello que limita su contribución.
Responsabilidad, autoridad y recursos
Hay otra cuestión que aparece al evaluar una oportunidad: la coherencia entre los resultados que se exigen y la capacidad real para influir en ellos.
Pensemos en una empresa que busca un director comercial para acelerar su crecimiento, pero mantiene las decisiones sobre precios, contratación y apertura de mercados concentradas en el fundador. El candidato pregunta por su autonomía. Esa conversación puede resultar incómoda, aunque es necesaria para entender cómo va a cumplir el encargo.
Si debe responder por los resultados, necesita saber qué decisiones podrá tomar, cuáles deberá consensuar y con qué recursos contará. También qué espera de él el consejo o el primer ejecutivo cuando las prioridades entren en conflicto.
Estas preguntas permiten evaluar la madurez de un candidato. Puede estar preparado para asumir el puesto y concluir que las condiciones concretas no le permitirán ejercerlo adecuadamente. Interpretar cualquier reserva como falta de ambición impide distinguir entre alguien que evita la responsabilidad y alguien que está examinando sus implicaciones.
También hay una exigencia para el candidato: explicar qué necesita y por qué, escuchar las limitaciones de la empresa y reconocer que ningún puesto ofrece condiciones perfectas. Dirigir implica gestionar restricciones e incertidumbre. La cuestión es que ambas partes comprendan cuáles son y acuerden cómo abordarlas.
Qué puede cambiar y qué exige el negocio
En este contexto, la flexibilidad debe analizarse con rigor. Hay responsabilidades que requieren presencia en las operaciones, cercanía al equipo, viajes frecuentes o disponibilidad en momentos críticos. Deben explicarse desde el principio, con ejemplos concretos de lo que implican.
Otras exigencias pueden responder a hábitos que admiten revisión. Una disponibilidad permanente puede estar compensando decisiones que nadie más toma, prioridades poco claras o una delegación insuficiente. Antes de incorporarla como requisito, conviene entender qué necesidad empresarial resuelve.
Distinguir ambas situaciones ayuda a construir una propuesta creíble. La empresa puede explicar con fundamento qué necesita preservar y dónde puede ofrecer autonomía o flexibilidad. El candidato, por su parte, debe valorar honestamente si está dispuesto a asumir ese compromiso.
Por último, las prioridades personales también cuentan. Dos profesionales con experiencias similares pueden buscar cosas diferentes, y una misma persona puede cambiar sus preferencias a lo largo de su carrera. Comprenderlo permite evaluar mejor el encaje y evitar compromisos que alguna de las partes difícilmente podrá sostener.
En cualquier caso, en la alta dirección hay momentos que exigen una dedicación extraordinaria. Quien acepta un puesto debe comprenderlo y estar dispuesto a responder. Desde mi experiencia como directivo, también considero parte de ese compromiso anticipar problemas, tomar decisiones y desarrollar al equipo para que la empresa funcione sin depender permanentemente de una sola persona.
El salario importa, pero forma parte de una propuesta
La retribución sigue siendo una variable fundamental. Debe ser competitiva y guardar relación con la responsabilidad, las exigencias y el mercado. Un proyecto atractivo no justifica por sí solo una oferta económica insuficiente.
A partir de ahí, el candidato también valora con quién trabajará, qué podrá construir, qué margen tendrá para decidir y cómo encajará esa responsabilidad en su vida. Una mejora salarial puede despertar interés sin resolver dudas sobre el puesto.
Además, conviene mirar más allá de la aceptación inicial. Cuando el dinero es el único atractivo, una oferta superior puede debilitar fácilmente el vínculo. La empresa necesita ofrecer razones para quedarse que se confirmen en la experiencia diaria: un mandato coherente, un equipo con el que avanzar y posibilidades reales de aportar y desarrollarse.
La búsqueda empieza antes de presentar candidatos
Ahí veo una parte importante del valor de nuestro trabajo. Antes de buscar nombres, debemos comprender qué necesita conseguir la compañía, contrastar los requisitos y detectar posibles contradicciones entre el mandato y las condiciones del puesto.
Con el candidato, debemos evaluar capacidad y motivación, explicar las exigencias con transparencia y profundizar en sus dudas. Esa conversación puede llevar a revisar un requisito, aclarar una expectativa o reconocer que una incorporación no tendría sentido.
Una búsqueda difícil puede reflejar una escasez real de profesionales. También puede revelar que estamos pidiendo a una persona que compense, con su disponibilidad, cuestiones que la organización necesita resolver.
Por eso, antes de preguntarnos por qué nadie acepta el puesto, merece la pena comprobar qué estamos ofreciendo y qué estamos exigiendo. El compromiso de un directivo se pone a prueba al ejercer su responsabilidad. El de la empresa empieza al crear las condiciones para que pueda hacerlo.