Durante años hemos entendido la sucesión del primer ejecutivo como un ejercicio de anticipación: identificar talento, desarrollarlo, observar su evolución y procurar que, llegado el momento, exista alguien preparado para ocupar el puesto. Sigue siendo una buena práctica. Pero tiene un riesgo del que hablamos menos: preparar durante años al candidato adecuado para una empresa que, cuando llegue el relevo, ya no será la misma.
Pensemos en cuánto puede cambiar una compañía en cinco años. La inteligencia artificial está alterando procesos, estructuras y modelos de negocio; la geopolítica obliga a revisar cadenas de suministro y estrategias internacionales; aparecen competidores que hace poco ni siquiera pertenecían al sector; una adquisición puede transformar el perímetro del negocio y una crisis puede modificar las prioridades del consejo en cuestión de meses.
En ese contexto, la pregunta “¿quién está preparado para sustituir al CEO?” resulta insuficiente. Antes habría que responder a otra: ¿qué tendrá que saber hacer el próximo CEO que quizá el actual nunca necesitó hacer?
La sucesión empieza antes de los nombres
Algunos procesos recientes son reveladores. CVC Capital Partners ha anunciado con casi dos años de antelación que su próximo liderazgo será compartido por Peter Rutland, con 19 años dentro de la firma, y Todd Sisitsky, procedente de TPG, donde ha desarrollado más de dos décadas de carrera. Combina así conocimiento interno y experiencia exterior mientras la propia CVC continúa creciendo y diversificando sus actividades.
No hay que interpretar este modelo como una receta. Lo interesante es precisamente que CVC ha diseñado la sucesión pensando en la organización que pretende ser, no simplemente buscando una réplica del ejecutivo que deja el puesto.
HDFC Bank ofrece otro ejemplo. Ha elevado dos candidatos al Reserve Bank of India para suceder a su CEO y los propios analistas discrepan sobre qué necesita ahora la entidad: algunos consideran preferible la continuidad de un candidato interno; otros ven ventajas en incorporar a alguien de fuera capaz de impulsar un reset estratégico.
No existe una respuesta universal. Y ese es precisamente el punto.
Interno o externo es la segunda pregunta
También resulta significativo el proceso abierto en Otis tras anunciar Judy Marks su retirada. El consejo ha constituido un comité de consejeros independientes para dirigir la sucesión y contempla candidatos internos y externos.
No empieza, por tanto, proclamando quién debe suceder a la CEO, sino organizando cómo debe tomarse esa decisión. Parece un matiz, pero no lo es. Una sucesión bien gobernada debería preservar opciones durante el tiempo suficiente para evitar que la familiaridad con un candidato termine convirtiéndose en una decisión tomada antes de tiempo.
Desarrollar una buena cantera directiva es imprescindible. Pero convertir a una persona demasiado pronto en “el sucesor” también puede condicionar la mirada del consejo. Durante los años siguientes es fácil interpretar cada experiencia, promoción y resultado como una confirmación de aquella decisión inicial. Mientras tanto, la estrategia puede haber cambiado.
Tampoco significa que la solución sea buscar fuera. El candidato externo aporta otras referencias y puede cuestionar supuestos que dentro de la organización han dejado de discutirse; el interno posee conocimiento, relaciones, cultura y una capacidad de ejecución que sería absurdo minusvalorar.
La procedencia no debería ser el criterio. El reto futuro, sí.
Contratar para la siguiente etapa
Legend Biotech ofrece estos días un ejemplo especialmente claro. La compañía ha construido buena parte de su éxito alrededor de Carvykti, la terapia celular contra el mieloma múltiple que desarrolla y comercializa junto a Johnson & Johnson. Pero su siguiente desafío es diferente: ampliar el acceso a ese producto, desarrollar su cartera, crecer internacionalmente y consolidarse como una compañía integral de terapia celular.
Tras un proceso de búsqueda dirigido por el consejo, acaba de nombrar CEO a Ingrid Zhang, hasta ahora Chief Commercial Officer de Novartis International y anteriormente responsable de negocios y organizaciones comerciales internacionales.
El reto que tiene por delante ayuda a entender el perfil elegido. Hoy día, la siguiente etapa de una compañía no es necesariamente una prolongación de la anterior.
Y esa es probablemente una de las preguntas más difíciles de cualquier proceso de sucesión: separar el reconocimiento a quien ha construido el presente de la definición rigurosa de las capacidades necesarias para construir el futuro.
La experiencia pasada ya no basta
Algo está cambiando también en la manera de evaluar a la alta dirección. Adaptabilidad, pensamiento crítico, capacidad de aprendizaje, inteligencia social o respuesta ante situaciones no experimentadas anteriormente están ganando peso junto a la trayectoria y los resultados.
Análisis recientes sobre cómo se buscan líderes en 2026 recogen precisamente esta evolución. Las firmas de executive search están incorporando simulaciones, herramientas psicométricas e inteligencia artificial para comprender dimensiones del candidato que un currículo o una entrevista convencional difícilmente revelan.
La tecnología puede proporcionar más información. Pero no elimina la necesidad de juicio profesional. Al contrario: cuanta más información tenemos sobre un candidato, más importante resulta interpretar qué significa en el contexto concreto de la organización. Porque tampoco existe “el mejor CEO” en abstracto.
Existe, en todo caso, la persona más adecuada para determinados retos, en determinada organización y en determinado momento.
Primero la empresa; después, el candidato
Quizá por eso uno de los errores más peligrosos en una sucesión sea empezar por los nombres. Antes de elaborar una lista de candidatos, el consejo debería dedicar tiempo a imaginar con cierto rigor la empresa que esos candidatos tendrán que dirigir. Qué habrá cambiado en su mercado. Qué capacidades serán críticas. Qué problemas deberá resolver el nuevo CEO. Qué tendrá que preservar y qué tendrá que atreverse a cuestionar. Y solo entonces mirar dentro y fuera.
La experiencia pasada seguirá siendo importante. Nos dice qué ha hecho una persona cuando tuvo responsabilidad. Pero no puede convertirse en una profecía sobre lo que hará en circunstancias diferentes. Porque en executive search no buscamos únicamente a alguien capaz de ocupar una posición. Intentamos comprender quién podrá ejercerla cuando llegue el momento. Y, a veces, el sucesor que parecía perfecto deja de serlo simplemente porque la empresa para la que fue elegido ya no existe.