Todo producto o servicio satisface una necesidad social, funcional o emocional. Es lo que Clayton Christensen, conocido por su teoría de la «innovación disruptiva», llamó “el trabajo que el producto o servicio tiene que hacer”. Esta idea se le ocurrió cuando una cadena de restaurantes le llamó para que les ayudara a aumentar sus ventas de batidos. Antes de recurrir a él, habían intentado relanzar las ventas de batidos haciendo investigaciones con consumidores, desarrollando nuevas recetas, nuevos formatos etc., pero nada funcionó.
Clayton Christensen lo primero que hizo fue pasarse 18 horas en un restaurante de esa cadena observando a la gente que compraba batidos. Así descubrió que gran parte de los batidos se vendían antes de las 8 de la mañana y que la mayoría de los compradores iban solos y no comprobaban nada más.
Observar y preguntar para entender
A la mañana siguiente se dedicó a entrevistar a esos compradores de batidos para entender por qué compraban el batido. Casi todos le contaron que iban de camino al trabajo, que tenían por delante un largo y aburrido rato conduciendo en atascos y que necesitaban algo que les hiciera el viaje menos aburrido. No tenían hambre, pero sabían que, si no comían nada hasta la hora de la comida, a media mañana sentirían hambre. Además tenían una serie de condicionantes: tenían prisa para no llegar tarde al trabajo, iban vestidos con ropa de trabajar y sólo tenían una mano libre (como mucho) mientras conducían.
Luego les preguntó: ¿Qué otras cosas comió cuando en situaciones similares no compró batido? Le explicaron que habían tratado de comer sándwiches pero que se manchaban las manos, otras veces lo intentaron con plátanos, pero no duraban suficiente como para todo el rato en el atasco, otras veces lo intentaron con donuts pero no servían para quitar el ataque de hambre de media mañana.
En cambio, el batido era perfecto: se tardaba 20 minutos en sorber ese liquido viscoso, no manchaba las manos, se podía tomar con una sola mano y además llenaba tanto que a media mañana no tenían hambre.
También observó que, en otros momentos del día, los batidos eran comprados con padres con niños que compraban el almuerzo y que estaban hartos de decir “NO” a los niños y les compraban el batido como premio por comer bien.
Quedó claro que el mismo producto realizaba dos trabajos distintos: uno para los compradores individuales de la mañana y otro para los padres agobiados del resto del día. A partir de ahí entendieron cómo debían innovar.
Para los compradores de la mañana hicieron unos batidos aún más espesos para que duraran más, con trocitos de frutas para que resultaran más entretenidos, y con un sistema de venta que permitía comprarlos super rápido con tarjetas prepago en unos dispensadores especiales.
Entender el trabajo que el producto tenía que hacer les ayudó a mejorar sus beneficios sociales, funcionales y emocionales para el cliente. Además, al definir el mercado potencial desde el trabajo que el producto tenía que hacer se vio que el mercado era mucho mayor ya que competían no solo contra otros batidos sino contra sándwiches, plátanos y donuts.
Nadie conoce mejor que tú a tus clientes
Clayton Christensen pasó muchas horas observando a los que compraban batidos para entender su comportamiento y necesidades. Esto demuestra que conocer profundamente a nuestros clientes es fundamental para poder innovar efectivamente, si somos capaces de hacernos las preguntas adecuadas.
Historias de innovacion
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