Los buenos resultados son una excelente noticia, pero no siempre reflejan toda la realidad de una empresa. En un entorno de extraordinaria incertidumbre, la alta dirección necesita conservar la capacidad de cuestionar lo que funciona, mejorar continuamente y prepararse para escenarios que todavía no conoce.
El éxito también exige revisión
Cuando una empresa encadena buenos resultados, es comprensible que aumente la confianza en su modelo de gestión. Las decisiones que han acompañado al crecimiento se consolidan y algunas prácticas terminan por darse por buenas sin volver a examinarlas.
Sin embargo, la rentabilidad no demuestra por sí sola que todos los recursos se estén empleando bien. Un mercado favorable o una posición competitiva sólida pueden hacer menos visibles procesos complejos, decisiones lentas o estructuras cuya utilidad convendría revisar. No se trata de desconfiar del éxito, sino de evitar que se convierta en una razón para dejar de hacerse preguntas.
En mi opinión, la mejora continua debe formar parte de la gestión ordinaria, no reservarse para cuando aparecen las dificultades. Innovar también es simplificar una forma de trabajar, aprovechar mejor el talento, revisar cómo se toman las decisiones o dejar atrás procedimientos que ya no aportan el valor de antes. Y hacerlo sin confundir la mejora con el cambio por el cambio.
Convertir la incertidumbre en aprendizaje
Los cambios tecnológicos, las tensiones geopolíticas y la evolución de los mercados hacen especialmente difícil anticipar qué necesitará una empresa dentro de unos años. Esa incertidumbre puede empujarnos a proteger lo conocido, pero también debería animarnos a explorar alternativas y poner a prueba nuestras certezas mientras aún tenemos margen para hacerlo.
En un análisis publicado por Harvard Business Review sobre la transformación de Lyft, Ranjay Gulati examina cómo las inercias y el temor a perder lo conseguido pueden limitar la experimentación. El interés del caso no reside en ofrecer una receta universal, sino en recordar que una posición favorable no debe impedirnos aprender y adaptarnos.
Gestionar bien la incertidumbre no significa asumir riesgos sin medida ni reaccionar a cada novedad. Significa contrastar hipótesis, escuchar perspectivas distintas, probar mejoras proporcionadas y rectificar a tiempo. Esa capacidad no se improvisa en una crisis: se cultiva cuando todavía disponemos de recursos y libertad de maniobra.
Una responsabilidad de la dirección y de cada directivo
Esta revisión corresponde al comité de dirección y, en lo que afecta a la estrategia y su supervisión, también al consejo de administración. ¿Qué decisiones mantendríamos si el crecimiento se moderase? ¿Qué actividades consumen recursos sin aportar un valor proporcional? ¿Qué capacidades deberíamos reforzar para la siguiente etapa?
Las respuestas no tienen por qué traducirse en recortes. A veces será necesario eliminar costes; otras, invertir más, incorporar talento o conservar cierta holgura que aporte flexibilidad y resiliencia. Ser eficiente no equivale a gastar lo mínimo, sino a utilizar los recursos de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de la empresa.
Hay, además, una dimensión personal que me parece esencial. La experiencia aporta criterio, pero también puede llevarnos a confiar demasiado en nuestras propias respuestas. Quienes dirigimos necesitamos seguir aprendiendo, escuchar a quienes ven lo que nosotros no vemos y revisar hábitos que el paso del tiempo ha convertido en automáticos.
Ya se advertía en una reflexión recogida por INSEAD Knowledge: algunas prácticas que contribuyeron al éxito pueden perder su vigencia si dejan de cuestionarse. No significa renunciar a lo que funciona, sino distinguir lo que merece conservarse de lo que conviene mejorar.
Los buenos resultados merecen reconocerse, pero no garantizan los de mañana. Quizá una de las principales responsabilidades de quienes dirigimos sea precisamente esta: no esperar a que las cosas vayan mal para empezar a hacerlas mejor.