Durante buena parte de mi carrera estuve sentado en el lado de la mesa desde el que se toman decisiones sobre personas. Primero, en consultoría; después, durante años, desde posiciones directivas. He revisado currículos, entrevistado candidatos, participado en promociones, formado equipos y afrontado reorganizaciones en contextos de crecimiento, integración y transformación.
Hoy, desde el executive search, observo esas mismas decisiones desde otra perspectiva. Cambiar de lado me ha confirmado algo esencial: la selección de altos directivos no empieza cuando aparecen los candidatos, sino cuando la organización consigue formular correctamente el problema que necesita resolver.
La búsqueda empieza antes de conocer candidatos
Un proceso de búsqueda no debería comenzar revisando perfiles o concertando entrevistas. Empieza por definir con precisión qué necesita cada compañía. Una lista de funciones y una experiencia deseable no bastan. Hay que comprender el momento de la organización, su estrategia, el plan de negocio de los próximos años y las fortalezas y debilidades del equipo actual.
Pensemos, por ejemplo, en la transformación que muchas compañías quieren impulsar mediante la inteligencia artificial. No basta con buscar a alguien que «sepa de IA». Antes hay que aclarar qué transformación se persigue, dónde debe residir esa capacidad y qué combinación de conocimiento tecnológico y visión de negocio necesita realmente la empresa. La respuesta será distinta en cada organización.
Ese análisis previo es decisivo. Desde dentro, la urgencia invita a activar cuanto antes la búsqueda. Una mirada externa puede aportar la distancia necesaria para detenerse, ordenar las preguntas y definir bien el reto. A lo largo de mi carrera he comprobado que algunos de los nombramientos más difíciles no eran aquellos en los que faltaban buenos candidatos, sino aquellos en los que la organización aún no había acordado qué esperaba realmente de la posición.
El éxito anterior necesita contexto
Una vez definida la necesidad real, comienza la búsqueda. Y, de nuevo, lo aparentemente obvio puede no serlo tanto. A partir de cierto nivel profesional, el currículum pierde capacidad para diferenciar. Dos candidatos pueden presentar trayectorias excepcionales y, sin embargo, no responder del mismo modo a las exigencias concretas del puesto: el grado de transformación que deberán liderar, la velocidad de la organización, la incertidumbre o la relación con el accionista y el consejo.
Entonces, si el currículo no basta, ¿qué hace que un candidato destaque? Para responder hay que situar sus resultados en contexto. ¿Qué situación heredó? ¿Contó con los recursos necesarios para alcanzar la ambición del plan? ¿Cómo construyó su equipo más cercano? ¿Dejó una organización más fuerte después de marcharse?
La evaluación de altos directivos exige distinguir entre quien estuvo presente durante el éxito de una empresa y quien resultó determinante para conseguirlo. Dentro de la organización puede pesar especialmente la experiencia previa. Desde fuera, en cambio, es posible analizar con mayor distancia las circunstancias en las que se alcanzaron esos resultados y la contribución real del candidato.
Seleccionar es mirar hacia el futuro
Hay una pregunta que puede cambiar el resultado de todo el proceso: ¿qué necesitamos que consiga esta persona durante sus primeros 18 o 24 meses? Obliga a mirar más allá de la urgencia inmediata, imaginar dónde deberá estar la compañía dentro de dos años y comprobar si el candidato capaz de resolver los problemas de los primeros seis meses reúne también las capacidades necesarias para construir esa realidad futura.
No exige el mismo liderazgo un negocio estable que una organización que debe integrar compañías, impulsar una transformación o coordinar operaciones en numerosos países. El reto consiste en responder a las necesidades de hoy sin elegir un perfil que limite las posibilidades de mañana.
Una trayectoria excelente demuestra que alguien tuvo éxito en un contexto determinado, pero no garantiza que pueda reproducirlo en otro. Por eso también conviene evaluar su capacidad de aprendizaje, su adaptación a situaciones desconocidas y su disposición a abandonar fórmulas que funcionaron en el pasado.
La organización también determina el éxito
Mi experiencia directiva también me ha enseñado que el éxito no depende únicamente de la persona seleccionada. Importa lo que encuentre al incorporarse: claridad en el mandato, apoyo del CEO o del consejo, integración cultural y capacidad real para tomar decisiones. Estas condiciones pueden facilitar o comprometer una incorporación.
Una buena elección puede fracasar si la organización no crea el entorno adecuado ni proporciona los medios necesarios para ejecutar el mandato. La selección no termina con el nombramiento. También exige preparar la llegada, alinear expectativas y acompañar la transición.
Mucho más que cubrir una vacante
Haber estado en el lado empresarial de estas decisiones me ha enseñado que detrás de cada búsqueda existe mucho más que una vacante. Hay una necesidad estratégica, un equipo que se verá afectado y una organización que está apostando parte de su futuro.
Inicio esta nueva etapa en Recarte & Fontenla con la convicción de que la experiencia de gestión puede ayudar a formular mejores preguntas, comprender mejor el contexto y reducir el riesgo de algunas de las decisiones más importantes que toma una empresa. Porque seleccionar talento no siempre consiste en identificar al directivo más brillante, sino en comprender qué liderazgo necesita realmente la organización en ese momento de su historia.
-— Carlos Rodríguez-Alemany