Estos días España vuelve a enfrentarse a grandes incendios forestales. Las imágenes ocupan portadas e informativos: montañas envueltas en humo, pueblos evacuados, viviendas amenazadas y cientos de profesionales trabajando para proteger vidas en unas condiciones extraordinariamente difíciles.
Cuando observamos ese despliegue solemos fijarnos en la rapidez de las decisiones, la coordinación de los equipos o el coraje de quienes avanzan hacia el peligro. Sin embargo, la lección más valiosa quizá sea otra: el liderazgo que vemos durante una emergencia no nace ese día. Lleva años construyéndose.
Con esta reflexión cerramos el recorrido que durante las últimas semanas nos ha llevado por algunos de los contextos más extremos del mundo para descubrir qué pueden enseñarnos sobre liderazgo.
Comenzábamos en la Antártida, donde descubríamos que, cuando el aislamiento se prolonga y el control disminuye, la confianza deja de ser un valor deseable para convertirse en una condición imprescindible para la supervivencia del grupo.
Más tarde viajábamos a Sudán. En medio de una guerra, el doctor Jamal Eltaeb nos recordaba que el liderazgo también consiste en permanecer cuando marcharse sería perfectamente comprensible.
Después nos trasladábamos a la cueva de Tham Luang, en Tailandia. El rescate de doce niños atrapados bajo tierra nos enseñó que algunos problemas son demasiado complejos para ser resueltos por una sola persona y que solo la colaboración entre especialistas permite encontrar una salida.
Nuestro cuarto destino fue Los Ángeles. Allí, Homeboy Industries nos mostró otra dimensión del liderazgo: la capacidad de descubrir posibilidades donde otros únicamente encuentran errores y de ofrecer una segunda oportunidad a quienes casi toda la sociedad había dado por perdidos.
Hoy terminamos este viaje mucho más cerca.
Porque cuando llega una crisis ya es demasiado tarde para construir un equipo, aprender a coordinarse o empezar a confiar unos en otros. Todo eso tenía que existir antes. Quizá esa sea la primera gran lección que quienes responden cada día a las emergencias pueden ofrecer a cualquier organización.
El trabajo que nunca aparece en las imágenes
Cuando vemos actuar a un equipo de bomberos solemos fijarnos en la parte más visible de su trabajo: las llamas, los vehículos, los helicópteros, las órdenes rápidas y las decisiones que parecen tomarse en cuestión de segundos. Admiramos, con razón, la capacidad para responder en situaciones de enorme presión.
Pero casi nunca vemos aquello que hace posible esa respuesta. No vemos los entrenamientos, los simulacros, las horas dedicadas a repetir procedimientos hasta convertirlos en hábitos o las reuniones posteriores en las que cada intervención se analiza con detalle para entender qué funcionó y qué podría hacerse mejor la próxima vez. Tampoco vemos cómo distintos cuerpos aprenden a trabajar juntos mucho antes de encontrarse sobre una emergencia real.
La serenidad que admiramos durante una crisis no nace ese día. Es el resultado de una preparación paciente, de una cultura compartida y de una disciplina que se construye mucho antes de que aparezca el primer problema.
En las organizaciones ocurre exactamente igual. Solemos prestar atención a la calidad de las decisiones cuando llega un momento crítico, pero olvidamos que esas decisiones casi siempre reflejan el trabajo silencioso realizado durante años.
Decidir sin disponer de todas las respuestas
Los incendios forestales son un buen ejemplo de la complejidad con la que trabajan los cuerpos de emergencia. El viento cambia, la temperatura modifica el comportamiento del fuego, el terreno obliga a replantear continuamente la estrategia y una zona que parecía segura puede dejar de serlo pocos minutos después. En un entorno así nadie dispone de toda la información. Tampoco existe la posibilidad de esperar hasta tener absoluta certeza antes de actuar.
Los responsables deben decidir con los datos disponibles, sabiendo que la situación evolucionará y que probablemente tendrán que adaptar sus decisiones conforme aparezcan nuevas evidencias. La incertidumbre no desaparece. Se aprende a convivir con ella.
Muchas organizaciones, en cambio, siguen esperando el momento perfecto para decidir. Retrasan proyectos, buscan más información o confían en que el contexto termine por aclararse. Los cuerpos de emergencia enseñan justamente lo contrario: llega un momento en que decidir también forma parte de la responsabilidad, aunque el escenario siga cambiando.
Nadie ve el incendio completo
Existe una imagen bastante extendida del liderazgo: la del responsable que observa toda la situación desde una posición privilegiada y dirige la operación porque posee una visión completa del problema.
Las emergencias desmontan rápidamente esa idea. Quien coordina una intervención necesita la información de quienes están sobre el terreno. Los equipos necesitan comprender el objetivo general para adaptar sus decisiones a medida que cambian las circunstancias. Y los distintos servicios intercambian información de manera constante porque saben que cualquier detalle puede modificar la estrategia.
La autoridad sigue siendo necesaria. Pero también lo es la humildad para aceptar que nadie, por preparado que esté, puede comprender por sí solo toda la complejidad de una situación crítica.
Esa combinación entre dirección clara y escucha permanente quizá sea una de las capacidades menos valoradas del liderazgo y, sin embargo, una de las más decisivas cuando la realidad deja de comportarse como esperábamos.
La fuerza de trabajar como un solo equipo
En una gran emergencia participan bomberos, agentes forestales, personal sanitario, pilotos, Guardia Civil, Policía Nacional, policías autonómicas y locales, Protección Civil, Unidad Militar de Emergencias y muchos otros profesionales especializados.
Cada uno aporta conocimientos diferentes. Cada uno observa una parte distinta de la realidad. Ninguno podría afrontar por sí solo una situación de esa complejidad. Su eficacia no depende únicamente del talento individual. Depende, sobre todo, de la capacidad para compartir información, confiar en el criterio de los demás y entender que el objetivo común está por encima de cualquier protagonismo personal.
España ya vivió una demostración extraordinaria de esa capacidad de coordinación el 11 de marzo de 2004. Aquel día, en medio de una tragedia imposible de olvidar, miles de profesionales sanitarios, bomberos, policías, servicios de emergencia y voluntarios respondieron de manera simultánea a una situación para la que nadie puede sentirse realmente preparado. La magnitud del atentado dejó una herida imborrable en nuestro país, pero también puso de manifiesto el valor de unos equipos capaces de coordinarse bajo una enorme presión para salvar el mayor número posible de vidas.
Las emergencias tienen esa capacidad. Nos recuerdan que el liderazgo raramente es una cuestión individual. Casi siempre es el resultado de muchas personas haciendo bien su trabajo y confiando unas en otras.
Aprender antes de la siguiente emergencia
Como ya avanzaba, existe otro aspecto menos conocido de estos equipos que también merece atención. Cuando termina una intervención, el trabajo no ha concluido. Llega el momento de analizar lo ocurrido, revisar las decisiones adoptadas y preguntarse qué puede hacerse mejor la próxima vez.
Las organizaciones de alta fiabilidad —aquellas que trabajan de forma habitual en entornos donde el error puede tener consecuencias muy graves— han desarrollado una cultura en la que revisar la experiencia forma parte del propio trabajo. Saben que el aprendizaje continuo es una de las mejores herramientas para reducir riesgos futuros.
En la empresa no siempre ocurre lo mismo. Con frecuencia dedicamos más tiempo a justificar nuestras decisiones que a comprenderlas. Confundimos un buen resultado con una buena decisión y un mal resultado con un fracaso, cuando ambas cosas no siempre coinciden.
Aprender exige algo más difícil: analizar los hechos con honestidad, aceptar que siempre existe margen de mejora y convertir cada experiencia en conocimiento compartido.
La última lección
Durante estas semanas hemos viajado por escenarios muy distintos. Una base científica en la Antártida, un hospital en guerra en Sudán, una cueva inundada en Tailandia, una organización que ofrece segundas oportunidades en Los Ángeles y, finalmente, los equipos que estos días combaten los incendios que afectan a nuestro país.
Podría parecer que son historias completamente diferentes. En realidad, todas hablan de lo mismo. Hablan de personas que siguen adelante cuando las circunstancias dejan de ser normales. Personas que descubren que el liderazgo tiene mucho menos que ver con el protagonismo que con la responsabilidad; mucho menos con las respuestas brillantes que con la preparación constante; mucho menos con el talento individual que con la capacidad para construir equipos que se sostienen mutuamente cuando llegan los momentos difíciles.
La confianza que aprendimos en la Antártida, la integridad de Sudán, la colaboración de Tailandia y la esperanza de Homeboy Industries reaparecen también en quienes estos días trabajan para proteger vidas frente al fuego. Porque las crisis no crean el liderazgo, simplemente revelan el que se ha construido mucho antes.
Investigación
Este artículo se inspira en el trabajo desarrollado por los servicios de emergencia que intervienen en incendios forestales y otras grandes catástrofes, así como en las aportaciones de Karl E. Weick y Kathleen M. Sutcliffe sobre las High Reliability Organizations, en el Incident Command System desarrollado para la gestión de emergencias complejas y en la metodología After Action Review, utilizada internacionalmente para el aprendizaje operativo tras cada intervención. También recoge investigaciones sobre coordinación, comunicación y toma de decisiones en bomberos y equipos de emergencia, además de la experiencia acumulada por los profesionales que han intervenido en grandes emergencias en España.