En junio pasado iniciábamos esta serie en la Antártida. Allí aprendíamos que, cuando el control disminuye y el aislamiento se prolonga, la confianza y la calidad de las relaciones humanas se convierten en factores decisivos para la supervivencia del grupo.
Más tarde viajamos a Sudán. En medio de una guerra, el doctor Jamal Eltaeb nos recordaba que el liderazgo también tiene que ver con la integridad: con la capacidad de permanecer cuando marcharse sería perfectamente comprensible.
Hoy nos encontramos ante un desafío diferente. ¿Qué ocurre cuando nadie tiene la solución? Estamos acostumbrados a pensar que los problemas complejos requieren líderes brillantes, expertos excepcionales o decisiones especialmente acertadas. Sin embargo, existen situaciones en las que el problema supera el conocimiento de cualquier individuo.
Uno de los ejemplos más extraordinarios ocurrió en Tailandia durante el verano de 2018.
Trece personas atrapadas bajo tierra
El 23 de junio de 2018, doce niños del equipo de fútbol Wild Boars y su entrenador quedaron atrapados en el interior de la cueva de Tham Luang, en el norte de Tailandia. Las lluvias monzónicas inundaron rápidamente gran parte del sistema subterráneo y bloquearon la salida.
Los equipos de rescate se enfrentaron a una situación inédita. Las galerías estaban inundadas. Las lluvias continuaban. Los niveles de oxígeno comenzaban a disminuir. Los niños se encontraban a varios kilómetros de la entrada, separados por estrechos pasadizos completamente anegados.
Durante días, nadie sabía cómo sacarlos de allí. No existía un protocolo aplicable. No había una experiencia previa comparable, ni una solución evidente. La dificultad no consistía únicamente en actuar. Consistía primero en comprender qué hacer.
Un problema demasiado grande para una sola persona
A medida que avanzaban las operaciones fueron llegando especialistas de todo el mundo. Buzos expertos en cuevas, militares, ingenieros, geólogos, médicos, equipos de emergencia, autoridades locales, voluntarios, agricultores que colaboraban desviando grandes cantidades de agua para reducir las inundaciones.
Cada uno aportaba una parte de la solución. Nadie poseía la solución completa. Esta circunstancia resulta especialmente interesante desde la perspectiva del liderazgo.
En muchas organizaciones seguimos imaginando que los problemas complejos se resuelven porque una persona especialmente brillante encuentra la respuesta correcta. La realidad suele ser bastante distinta.
Los desafíos más difíciles rara vez pertenecen a una sola disciplina. Exigen combinar conocimientos diferentes, integrar perspectivas aparentemente incompatibles y coordinar personas que hablan lenguajes profesionales distintos.
Lo que hizo posible el rescate no fue la existencia de un héroe individual. Fue la capacidad de construir inteligencia colectiva bajo una enorme presión.
La propuesta que parecía imposible
El momento decisivo llegó cuando algunos de los especialistas asumieron la realidad. Los niños no sabían bucear. Algunos ni siquiera sabían nadar. Los trayectos inundados eran largos, estrechos y extremadamente peligrosos incluso para profesionales experimentados.
Entonces apareció una propuesta que parecía impensable. El anestesista y buzo australiano Richard Harris planteó sedar a los niños para poder trasladarlos a través de los túneles inundados utilizando máscaras de respiración y un procedimiento cuidadosamente diseñado para minimizar los riesgos.
La idea implicaba riesgos enormes. Sin embargo, las alternativas eran aún peores. Lo relevante no es únicamente la propuesta en sí. Lo verdaderamente interesante es que el equipo fue capaz de escuchar una idea radical, evaluarla con rigor y aceptar que podía ser la mejor opción disponible.
Eran muy conscientes de que nadie podía resolver el problema por sí solo. Nadie disponía de toda la información. Nadie tenía derecho a aferrarse a su territorio profesional si eso comprometía el resultado. La situación exigía confiar en el conocimiento de otros cuando ese conocimiento excedía el propio.
Lo que la investigación lleva años observando
La literatura sobre organizaciones de alta fiabilidad y equipos que operan en entornos complejos ha identificado patrones muy similares.
Karl Weick lleva décadas estudiando cómo las organizaciones construyen sentido en situaciones ambiguas, incompletas y cambiantes. Sus investigaciones muestran que, cuando la incertidumbre es elevada, la calidad de las decisiones depende menos del talento individual y más de la capacidad colectiva para interpretar la realidad desde múltiples perspectivas.
Amy Edmondson ha llegado a conclusiones parecidas al analizar equipos capaces de afrontar problemas complejos. La seguridad psicológica facilita que las personas expresen dudas, cuestionen supuestos y aporten información crítica sin temor a las consecuencias. Cuando eso ocurre, la calidad de las decisiones mejora.
Scott Page ha demostrado además que grupos formados por personas con experiencias, conocimientos y formas de pensar diversas suelen resolver mejor determinados problemas complejos que equipos compuestos exclusivamente por individuos similares, incluso cuando estos últimos poseen un elevado nivel de competencia individual.
La diversidad, por sí sola, no resuelve los problemas. La colaboración sí.
Un espejo para la empresa
La mayoría de las organizaciones nunca participarán en una operación internacional de rescate. Sin embargo, cada vez es más frecuente que los equipos directivos se enfrenten a problemas para los que nadie dispone de una respuesta completa.
Transformaciones tecnológicas, inteligencia artificial, tensiones geopolíticas, cambios regulatorios, nuevas expectativas sociales o mercados imprevisibles son desafíos que atraviesan múltiples disciplinas al mismo tiempo. Nadie puede dominarlas todas.
Por eso quizá una de las competencias más importantes del liderazgo contemporáneo no sea tener respuestas más rápidas que los demás. Tal vez consista en crear las condiciones para que conocimientos distintos puedan encontrarse, cuestionarse y construir soluciones conjuntamente. La autoridad sigue siendo importante. La experiencia también. Pero cuando los problemas se vuelven realmente complejos, la colaboración deja de ser una virtud deseable para convertirse en una necesidad operativa.
Una serie sobre liderazgo en condiciones extremas
En la Antártida aprendíamos que la confianza permite mantener unido al grupo cuando el control disminuye. En Sudán descubríamos que la integridad sostiene el compromiso cuando todo invita a abandonar. Tailandia nos recuerda algo diferente: cuando nadie posee la solución completa, el liderazgo consiste en reunir fragmentos de conocimiento dispersos y convertirlos en una respuesta colectiva.
En las próximas entregas seguiremos explorando otros escenarios donde las reglas habituales dejan de funcionar y las personas se ven obligadas a descubrir capacidades que normalmente permanecen ocultas.
Quizá algunas de las mejores lecciones sobre liderazgo aparecen precisamente cuando dejamos de buscar al individuo extraordinario y empezamos a comprender el extraordinario potencial de la colaboración humana.
Fuentes e investigaciones
La dimensión extraordinaria de esta operación ha dado lugar a varias obras audiovisuales. Entre ellas destacan el documental The Rescue (2021), dirigido por Elizabeth Chai Vasarhelyi y Jimmy Chin, y la película Thirteen Lives (2022), dirigida por Ron Howard. Ambas reconstruyen uno de los rescates más complejos de la historia reciente y muestran hasta qué punto la colaboración entre especialistas resultó decisiva cuando nadie disponía de una solución completa.
Rescate de la cueva de Tham Luang (Tailandia), 2018:
https://www.homeaffairs.gov.au/emergency/files/thai-cave-rescue-report-web.pdf
The Guardian. The inside story of the Thai cave rescue:
https://www.theguardian.com/news/2018/jul/14/we-dont-know-how-it-worked-the-inside-story-of-the-thai-cave-rescue
Australian Department of Foreign Affairs and Trade. Thai Cave Rescue:
https://www.dfat.gov.au/crisis-hub/thailand-cave-rescue
Weick, K. E. Sensemaking in Organizations. Sage Publications.
Weick, K. E. y Sutcliffe, K. M. Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World.
Edmondson, A. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
Page, S. E. The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy.