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A raíz de la renuncia de Jack Dorsey, como CEO de Twitter, la pregunta parece presagiar una nueva era en la que los fundadores voluntariamente puede que se hagan a un lado en lugar de quedarse durante décadas o esperar a ser expulsados. Justamente, Bradley Hendricks, Travis Howell, y Christopher Bingham es lo que analizan en su investigación: How Long Should a Founder Remain CEO?, publicada recientemente una síntesis en la Harvard Business Review, de la que extraemos las principales claves.

Con el objetivo de explorar el valor agregado por un CEO fundador, los autores analizaron los datos del precio de las acciones y el rendimiento financiero de más de 2 000 empresas cotizantes en Bolsa. Descubrieron que, en promedio, las firmas lideradas por sus fundadores superaban a las que tenían primeros ejecutivos no fundadores, si bien la diferencia disminuía a cero solo tres años después de su salida a los mercados. A partir de ahí y a la luz de los datos, los CEOS fundadores comienzan a restar valor a la empresa.

«Se habla mucho de la importancia de que una empresa esté ‘dirigida por el fundador’. En última instancia, creo que eso es muy limitante y un punto de fracaso… Creo que es fundamental que una empresa pueda valerse por sí misma, libre de la influencia o la dirección de su fundador». — Jack Dorsey, fundador y ex CEO de Twitter.

La renuncia de Dorsey demuestra cómo —y por qué— un fundador puede hacerse a un lado voluntariamente una vez que su organización ha alcanzado cierto nivel de madurez, e invita a la pregunta: ¿Deberían otros seguir su ejemplo?

Ben Horowitz sostiene en su libro “Lo difícil de las cosas difíciles” que los primeros ejecutivos fundadores son generalmente mucho mejores en la primera parte que en la segunda y, como resultado, a menudo tienen dificultades a medida que sus organizaciones se vuelven más complejas.

Así, el análisis de los resultados preliminares indican que el liderazgo del CEO fundador se asocia con una valoración de la empresa casi un 10% más alta en su salida a Bolsa, pero que el valor de tenerle en el primer puesto se deteriora rápidamente, disminuyendo  a cero aproximadamente tres años después de que las empresas cotizan en Bolsa. A partir de ahí, comienzan a restar valor a la empresa a largo plazo.

Claves para garantizar la transición del CEO

A partir de estos hallazgos, los investigadores proponen tres estrategias para ayudar a los inversores, los consejos y los equipos directivos a apoyar a los fundadores en la transición, una vez llegado el momento adecuado.

Canalizar a los fundadores hacia puestos que no son de CEO

En promedio, descubrieron que, si bien los fundadores agregan el mayor valor como primeros ejecutivos en los primeros años del desarrollo de una empresa, en el marco de seis años, se vuelven más valiosos en puestos que no son de primer ejecutivo, como por ejemplo CTO o en el consejo.

En general, proponen alentar a un fundador y CEO a pasar a otro rol dentro de la organización, lo que permite que la empresa se beneficie de la nueva alta dirección y, al mismo tiempo, aprovechar el profundo conocimiento del fundador sobre la organización en calidad asesora.

Por ejemplo, cuando Google llegó a los 100 millones de dólares en ingresos, a Sequoia Capital (uno de los mayores inversores de Google en ese momento) le preocupaba que Larry Page y Sergey Brin carecieran de las capacidades de gestión necesarias para dirigir una empresa de tan rápido crecimiento. Sequoia reconoció el valor que aportó el equipo fundador, pero recomendó encarecidamente a la pareja contratar a un CEO externo. Page y Brin finalmente contrataron a Eric Schmidt como CEO, quien dirigió la empresa a través de una IPO exitosa y un crecimiento sin precedentes.

Dirigir a los fundadores hacia las pasiones personales

Cada fundador se siente atraído por el emprendimiento por diferentes motivos. Comprender mejor lo que impulsa en particular es la mejor manera de ayudarlos a determinar el siguiente paso que les resultará más gratificante. A algunos fundadores, por ejemplo, les apasionan las ideas o causas específicas que subyacen a sus negocios.

Muchos primeros ejecutivos fundadores exitosos han renunciado para centrarse en los esfuerzos humanitarios relacionados: Bill Gates de Microsoft cambió su enfoque para establecer y dirigir la Fundación Gates.

Así, los miembros del consejo y los ejecutivos en roles que apoyan a los primeros ejecutivos fundadores deben esforzarse por descubrir las pasiones de sus fundadores y dirigirlos hacia caminos que los ayuden a cumplir esos objetivos. Al mismo tiempo, los fundadores deben centrarse en desarrollar sus capacidades de introspección y autoconciencia, preguntándose  cómo quieren invertir realmente su tiempo y esfuerzo. Indagar en estas preguntas de forma proactiva evitará dolores de cabeza tanto a los fundadores como a sus empresas y, en última instancia, permitirá a todos identificar oportunidades beneficiosas.

Hacer participar a los fundadores en la planificación de la sucesión

Especialmente en las organizaciones donde el fundador todavía tiene un poder e influencia significativos, los miembros del consejo y los ejecutivos pueden ser reacios a siquiera pensar en la planificación de la sucesión, y mucho menos a abrir una conversación sincera sobre el tema. Pero de una forma u otra, la sucesión tendrá que ocurrir, y es probable que vaya mucho mejor si el CEO participa desde el principio en la elaboración e implementación del plan.

Idealmente, el propio fundador debería ser el que encabece el esfuerzo. Steve Jobs, por ejemplo, contrató personalmente a su futuro reemplazo Tim Cook y le ayudó a prepararse para que eventualmente asumiera el cargo de CEO. El precio de las acciones de Apple aumentaron en 1 022 %  durante el mandato de Cook.

Sin embargo, si el fundador no está animado a encabezar el esfuerzo, depende del consejo de administración tomar la iniciativa, y cuando ese es el caso, es vital que involucren al fundador de manera proactiva todo lo que sea posible. Por ejemplo, después de 25 años como CEO, el fundador de la exitosa organización sin ánimo de lucro Communities in Schools, Bill Milliken, se mostró reacio a renunciar. Pero en lugar de simplemente obligarlo a salir,  el consejo trabajó con un consejero externo para persuadirlo y hacer la transición a un puesto en el propio consejo, lo que en última instancia condujo a una situación en la que todos ganaron: el fundador, su sucesor y toda la organización.

Los autores argumentan que la decisión de Dorsey puede haber sido más profética de lo que muchos pensaron en ese momento, que incluso haya dado con la clave: “Un gran fundador puede crear una empresa para el éxito, pero para ganar la carrera, a menudo es mejor que pase el testigo”, aseguran Hendricks, Howell, y Bingham.