Notas para fortalecer el criterio en un entorno de incertidumbre persistente.
No estamos ante un ciclo difícil más. Estamos en un entorno en el que los shocks se encadenan: guerra y ampliación regional en Oriente Medio, implicación directa de EE. UU., Israel e Irán, tensión sobre rutas, energía y mercados y, además, una capa constante de ruido informativo que vuelve borrosas incluso decisiones que, en otro contexto, serían relativamente sencillas.
En momentos así, la tentación suele ser doble: o paralizarse o acelerar sin criterio. Y ahí es donde, en conversaciones recientes con varios CEOs y miembros de comités de dirección, aparece un patrón recurrente: cuando el entorno se vuelve más incierto, el punto de apoyo ya no puede estar fuera; tiene que estar dentro, en la calidad del criterio, en la capacidad de sostener foco. Y, sobre todo, en dos palancas que juntas marcan una diferencia real: valentía y disciplina.
Valentía para mirar de frente lo que ocurre y actuar sin autoengaños. Disciplina, no como rigidez, sino como la capacidad de hacer lo que toca cuando el contexto aprieta, el ánimo fluctúa y nadie aplaude.
El World Economic Forum llevaba tiempo describiendo un mundo más turbulento, con riesgos geopolíticos y geoeconómicos al alza y una incertidumbre cada vez más estructural. La diferencia es que ahora esa lectura ya no es analítica: es operativa y obliga a traducirla en práctica directiva.
1) Disciplina informativa: proteger la mente del exceso de estímulo
En crisis amplificadas por redes, titulares y opiniones instantáneas, la primera disciplina es informativa. No se trata de desentenderse, sino de evitar la intoxicación. Elegir pocas fuentes fiables, fijar ventanas concretas para informarse y separar hechos de interpretaciones. Lo no verificado no debería entrar en el circuito de decisión.
En muchos comités de dirección con los que trabajamos, esta disciplina se traduce en algo muy concreto: un radar completo de señales críticas —operaciones, clientes, personas, riesgos, tesorería— y una pauta clara para escalar lo relevante sin dramatismo. Cuando la información circula con orden, la organización piensa mejor. Cuando circula con ansiedad, la organización reacciona peor.
Algo parecido señala Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, en sus cartas anuales a los accionistas: en entornos turbulentos, lo decisivo no es acertar la predicción perfecta, sino mantener disciplina en capital, liquidez y gestión del riesgo para poder atravesar distintos escenarios.
2) Disciplina física: el cuerpo también forma parte del gobierno
Cuando fuera todo se desordena, el cuerpo deja de ser un asunto privado y pasa a ser infraestructura directiva. Dormir razonablemente, moverse cada día, comer con cierta normalidad. No como ideal aspiracional, sino como base mínima para conservar la lucidez.
Parece menor, pero no lo es. En directivos sometidos a presión sostenida, el deterioro del descanso, de la atención y de la regulación física suele preceder al deterioro del criterio. Por eso ayudan tanto los anclajes simples: hora fija de arranque, una pausa real a media mañana, una caminata breve después de comer, un cierre de jornada reconocible. No resuelven la crisis, pero evitan que el líder entre en crisis con ella.
3) Disciplina emocional: impedir que el miedo gobierne en la sombra
La incertidumbre prolongada altera el juicio. El miedo exagera amenazas, estrecha el horizonte y endurece o bloquea las conversaciones. Por eso la disciplina emocional no consiste en “sentirse bien”, sino en detectar a tiempo qué está pasando para que no opere ocultamente en la decisión.
Nombrar lo que hay ayuda más de lo que parece: tensión, saturación, cansancio, preocupación concreta. La clave es impedir que el estado emocional se disfrace de análisis. Después viene lo importante: escoger una acción pequeña, concreta y útil.
También aquí aparece un patrón muy reconocible en la experiencia real de muchos CEOs: los que mejor atraviesan estos periodos no son los que sienten menos presión, sino los que han aprendido a no responder automáticamente a ella.
4) Valentía para decidir: revisar supuestos, ajustar prioridades, asumir coste
En entornos volátiles, decidir bien se vuelve más costoso y, por eso, más valioso. La valentía aquí no consiste en tener todas las respuestas, sino en revisar supuestos, aceptar que algunas premisas han cambiado y actuar antes de que el deterioro obligue a hacerlo peor y más deprisa.
Traducido a práctica: revisar escenarios, redefinir prioridades, ajustar tolerancia al riesgo, proteger liquidez si hace falta, renegociar compromisos y decidir qué se pausa y qué se mantiene.
Como señalaba recientemente Andy Jassy, CEO de Amazon, cuando el entorno cambia hay que tomar decisiones difíciles con rapidez y ajustar prioridades. Esa es, en esencia, la valentía directiva en tiempos inciertos.
5) Valentía para sostener a otros: liderazgo como contención útil
Cuando el entorno se tensa, el liderazgo real se nota menos por la inspiración retórica y más por la capacidad de contener. Contener no es rebajar la exigencia. Es bajar ruido, ordenar criterios, mantener foco y cuidar la dignidad de la gente mientras se ejecuta.
Eso se traduce en acciones muy concretas: limitar el alarmismo, evitar que la incertidumbre derive en cinismo, reforzar hábitos colectivos útiles, acortar reuniones, clarificar decisiones, asignar responsables y sostener conversaciones difíciles con equilibrio, respeto y calidez, sin que aparezca la agresividad ni la sobreactuación.
En muchas conversaciones con primeros ejecutivos aparece la misma idea: el equipo no necesita un líder que dramatice el contexto, sino uno que ayude a interpretarlo, priorizarlo y atravesarlo, a ser posible con inteligente sentido del humor.
6) Altruismo disciplinado: generosidad sin exposición
En periodos duros, la tendencia natural es replegarse. Y, sin embargo, una parte de la resiliencia se juega justo ahí: en no perder calidad humana cuando el contexto se endurece. Una llamada larga, un favor concreto, una conversación pendiente bien hecha, una pregunta sincera formulada a tiempo.
No es buenismo. Es inteligencia relacional. En momentos de tensión constante, la calidad del entorno cercano condiciona mucho más de lo que parece la capacidad de avanzar (o resistir) sin deterioro innecesario.
La lección de fondo
La incertidumbre no se supera del todo. Se aprende a gobernar. Y lo que hagamos por dentro —hábitos, criterio, conversaciones, autocontrol— condiciona mucho lo que luego podremos hacer por fuera.
Valentía para mirar de frente, decidir a tiempo y sostener a otros. Disciplina para ejecutar lo necesario, incluso cuando el ánimo fluctúa, no elimina el riesgo, pero sí reduce algo decisivo: la probabilidad de que el contexto termine gobernando a la organización desde fuera y desordenándola por dentro.
Nota: En marzo de 2020 escribí un artículo con este mismo título. Los acontecimientos lo requerían: eran tiempos de pandemia (https://recarte-fontenla.com/tiempo-de-valentia-y-de-disciplina/). Hoy, con un mundo nuevamente atravesado por la incertidumbre, creo que estas ideas pueden vovler a ser útiles.
Fuentes y enlaces
- Reuters – EU nations call for ‘maximum restraint’, respect for international law in Iran conflict: https://www.reuters.com/world/middle-east/eu-nations-call-maximum-restraint-respect-international-law-iran-conflict-2026-03-01/
- World Economic Forum – Global Risks Report 2026 (press release): https://www.weforum.org/press/2026/01/global-risks-report-2026-geopolitical-and-economic-risks-rise-in-new-age-of-competition/
- World Economic Forum – The Global Risks Report 2026 (PDF): https://reports.weforum.org/docs/WEF_Global_Risks_Report_2026.pdf
- Harvard Business Review – To Lead Through Uncertainty, Unlearn Your Assumptions: https://hbr.org/2026/02/to-lead-through-uncertainty-unlearn-your-assumptions
- Viktor Frankl Institute – Quote reference (alleged quote): https://www.viktorfrankl.org/quote_stimulus.html
- The Guardian – US-Israel war on Iran dramatically expands across Middle East: https://www.theguardian.com/world/2026/mar/02/us-israel-war-on-iran-dramatically-expands-across-middle-east