En el artículo “Por qué cambiar de empleo ya es un lujo a nuestro alcance”, nuestro socio Andrés Fontenla explica en Expansión cómo la movilidad laboral se ha convertido en un rasgo estructural del mercado español. La rotación afecta a todos los niveles, incluida la alta dirección, y responde a factores que van más allá de la remuneración.
Dónde se mueve la alta dirección
En la cúpula, la movilidad aparece cuando hay cambios estratégicos de calado o relevo del primer ejecutivo. Eso arrastra con más probabilidad a CTO, CDO y CIO en compañías intensivas en tecnología y datos; a COO en organizaciones con presión operativa y de cliente; y a CFO en procesos de reconfiguración de carteras o estructuras de capital. En sectores de demanda volátil —servicios B2C, turismo y hospitality— la rotación de las primeras líneas también aumenta. El patrón común no es el sector, sino la necesidad de alinear equipo y rumbo: cuando cambia el mandato, cambian los directivos que deben ejecutarlo.
Tres palancas que impulsan la movilidad
Confluyen tres vectores principales. Primero, una agenda de transformación real —IA, digitalización, sostenibilidad, reorganización de portfolios— que ajusta perfiles y responsabilidades a un ritmo mayor que en ciclos anteriores. Segundo, un mercado que, pese al ruido macroeconómico, dispone de liquidez suficiente para financiar cambios y atraer ejecutivos con experiencia en ejecución. Tercero, culturas internas que, si no clarifican propósito, expectativas y gobierno, generan desajuste: con niveles de compromiso bajos, el talento sénior compara ofertas y se mueve allí donde percibe sentido, autonomía y capacidad real de impacto. No hablamos de bonanza indiscriminada, sino de reasignación hacia proyectos con un norte claro.
Compensación: factor higiénico vs. determinante
En la alta dirección, el sueldo importa, pero rara vez decide. La compensación fija y el variable anual actúan como factores higiénicos: si están por debajo del mercado, empujan la salida; si están en rango, el elemento decisivo es el encaje estratégico. Retiene un propósito creíble, un mandato bien definido, un gobierno que acompaña y un equipo con el que valga la pena jugar. Los instrumentos que mejor alinean permanencia y creación de valor son los de largo plazo —equity, performance shares, vesting sensato— vinculados a métricas claras y alcanzables.
Atracción y cierre: candidatos con due diligence
El dinamismo actual favorece a las compañías que saben explicar su norte: atraen perfiles que antes ni miraban el mercado y pueden comparar mejor. Complica cuando el proyecto no está bien planteado: los candidatos llegan con más información, hacen due diligence cultural y de gobierno, y elevan el listón en los intangibles (autonomía real, palancas de ejecución, cadencia de decisiones, métricas razonables). El resultado son procesos más negociados, más largos y con mayor riesgo de cierres fallidos.
RR. HH. estratégico e IA con gobernanza
La dirección de RR. HH., junto al CEO y el consejo, traduce la estrategia en experiencia diaria de trabajo; ahí se gana o se pierde el compromiso. Su aportación clave es una propuesta de valor segmentada por roles (salario total, flexibilidad real, aprendizaje, liderazgo) y la profesionalización del mando intermedio. La inteligencia artificial aporta en analítica de riesgo de fuga, planificación por habilidades y escucha a escala, pero no es una panacea. En Europa, su uso exige gobernanza, explicabilidad y supervisión humana. Funciona cuando se integra en un marco de propósito, procesos justos y managers bien entrenados: tecnología al servicio del sentido.