Hay capacidades que pueden adquirirse mediante la formación. Otras pueden incorporarse a través del talento que se suma al equipo. Pero el buen juicio —esa competencia que permite decidir con acierto en escenarios de alta complejidad— es, probablemente, la más difícil de enseñar y la más costosa de delegar. Y, sin embargo, es central.
En los procesos de evaluación de CEOs y altos directivos, son múltiples las variables que se examinan. La experiencia, las habilidades técnicas, la trayectoria, el estilo de liderazgo, la visión estratégica. Todas son relevantes. Pero ninguna pesa tanto como la capacidad de juicio. No se trata de intuición, ni exclusivamente de experiencia acumulada. Se trata de cómo un líder procesa la información incompleta, integra distintos ángulos de análisis y toma decisiones cuando las certezas no están garantizadas.
El buen juicio no suele manifestarse de forma inmediata. A menudo se percibe en detalles sutiles: la manera en que un líder analiza un problema sin simplificarlo en exceso; su disposición a distinguir hechos de opiniones; la apertura para incorporar miradas diversas antes de llegar a una conclusión.
Con los años, la experiencia acumulada en la selección de perfiles de alta dirección permite identificar ciertos rasgos recurrentes. El buen juicio, en realidad, no es una competencia aislada, sino el resultado de una arquitectura compleja construida sobre varios pilares:
- Escucha crítica y aprendizaje constante. Los líderes que deciden bien son, ante todo, líderes que escuchan bien. No filtran lo que les incomoda, no apresuran sus conclusiones, no subestiman la información que cuestiona sus propios marcos mentales.
- Diversidad de perspectivas. El juicio se enriquece en el contraste. Los líderes que solo buscan la confirmación de sus ideas limitan su campo de visión. Aquellos que se rodean de opiniones sólidas y heterogéneas amplían su capacidad de análisis y evitan los círculos de validación.
- Revisión honesta de la experiencia. La experiencia, por sí sola, no garantiza decisiones acertadas. Es la revisión crítica y honesta de las decisiones pasadas —de lo que funcionó y, especialmente, de lo que no— lo que permite refinar el criterio con el tiempo.
- Desapego emocional. Todos los líderes están expuestos a sesgos. La diferencia está en reconocerlos y hacerlos explícitos en el proceso de deliberación. El líder que asume sus propios filtros decide mejor que aquel que los ignora.
- Amplitud de opciones. El buen juicio rara vez se limita a escoger entre las opciones existentes. Con frecuencia, consiste en reformular la pregunta de partida o en explorar vías no contempladas inicialmente.
- Viabilidad de ejecución. Toda decisión estratégica debe estar acompañada de una evaluación realista de su ejecución. Quién llevará a cabo la decisión, bajo qué condiciones y con qué recursos. Pensar bien no es suficiente; es imprescindible pensar en cómo se implementará.
En contextos de alta incertidumbre, el buen juicio no es solo un atributo valioso: es el verdadero diferenciador. No se trata de una competencia técnica, sino de una virtud profesional que atraviesa el conjunto de decisiones relevantes. Y aunque rara vez figura de manera explícita en un currículo, termina siendo el factor que determina la solidez o el deterioro de un proyecto, de un equipo o de una organización.
Este análisis toma como punto de partida el artículo Buen juicio, ¿de qué está hecho? – R&F, que publiqué en 2020. Confío en que continúe siendo de interés.