Skip to content

Las empresas familiares son actores principales en la economía mundial. En España representan el 70% del empleo y el 60% del PIB. A escala mundial aportan más de la mitad del PIB anual, crean alrededor de dos tercios del empleo y el 85 % de las empresas nuevas se fundan con dinero familiar.

La décima encuesta global de Empresas Familiares de PwC, recientemente hecha pública con la rúbrica “De la confianza al impacto. Por qué las empresas familiares necesitan actuar ahora para asegurar mañana su legado”, resulta un magnífico mapa para conseguir que protagonicen un papel estelar hoy y mañana.

Dos mil ochocientos propietarios y ejecutivos, de 87 países, revelaron información clave sobre crecimiento en tiempos COVID-19, resiliencia, sostenibilidad, digitalización y dinámicas familiares, en concreto planes de sucesión, capítulo este último en el que nos vamos a detener, no sin antes aportar las grandes líneas de los temas mencionados:

– Resiliencia económica, alta. El 79% dijo que no necesitaron capital adicional en 2020, y solo un tercio (34%) ha recortado dividendos durante la crisis. El 64% espera crecer en 2021.

– Sostenibilidad, despacio. En la encuesta de PwC, aparece un deseo real de liderar la sostenibilidad, si bien la acción todavía es lenta. Así, el 55%  aprecia una oportunidad para liderar el camino en las prácticas comerciales sostenibles, pero solo el 37%, en promedio, tiene una estrategia de sostenibilidad implementada.

– Profesionalización, resistencia. Un 51% ha hecho una visión documentada y una declaración de propósito por escrito. El 30% tiene planes de sucesión y el 29% confiesa la resistencia al cambio.

– Digitalización, lenta. El progreso en la transformación digital es lento, si bien el 38% afirma que sus capacidades digitales son sólidas. En la encuesta de 2018, al 80% le preocupaba la innovación y la tecnología, y el 57% dijo que invertiría en ella.

Planes de sucesión, asignatura pendiente

Desde nuestra experiencia, en Recarte & Fontenla vivimos en primera persona los retos que plantea la sucesión, dado que es habitual que las empresas familiares nos inviten a trabajar en planes que garanticen la continuidad, así como en ocasiones también para la selección del primer ejecutivo en ausencia de un reemplazo evidente o en situaciones de transición.

Por ello, bien sabemos, que la planificación de la sucesión es uno de los temas más delicados, y COVID-19  de hecho ha avivado esta preocupación. Así, la encuesta confirma un repunte en la planificación empresarial de la sucesión: el 30% de las empresas familiares ya tienen un plan de sucesión, frente al 15% en 2018.

En España, la situación, según informaba recientemente La Vanguardia, es que la ausencia de un plan de sucesión del fundador es una de las principales causas de la venta de las empresas familiares a otras empresas o a fondos de inversión, junto con la falta de tamaño. Según los expertos, las empresas familiares deben apostar por el crecimiento inorgánico y hacer adquisiciones, principalmente en el  extranjero.

Al parecer la reciente oleada de ventas de empresas familiares radica en el hecho, según La Vanguardia, en que muchas llegan al momento del relevo generacional y no encuentran la persona adecuada en la propia familia para coger el testigo. Ante esto la solución está en profesionalizar los órganos de gobierno o en vender el negocio.

 

Dinámicas familiares saludables, nada fáciles

Las empresas familiares son complejas, debido a la naturaleza de las relaciones sobre las que se construyen. Las mismas relaciones que permiten que la empresa actúe y se adapte rápidamente también pueden ralentizar sus decisiones y paralizarlas, tal y como sabemos y vemos reflejados en los resultados de la encuesta de PwC.

“A menudo no es fácil admitir que la comunicación entre los miembros de la familia y entre generaciones no es lo que podría y tendría que ser. Casi siete de cada diez encuestados (68%) dice que los familiares que no están en el directorio confían en los miembros de la familia que están en la junta, pero la evidencia insinúa discordias subyacentes: solo el 58% dice que todos los miembros de la familia comparten puntos de vista similares sobre la dirección de la empresa.

Hay muchos temas delicados que discutir y muchas áreas que no progresan.  Dos tercios (66%) de los encuestados  afirman que los miembros de la familia comunican regularmente sobre el negocio, pero una quinta parte (21%) dice que no cuenta con mecanismos formales para lidiar con áreas potenciales de desacuerdo.

La armonía familiar nunca debe darse por sentada. Necesita trabajo y planificación, y debe abordarse con el mismo enfoque y profesionalidad que se aplica a la estrategia de los negocios  y las decisiones operativas. El 79% de las empresas familiares tienen algún tipo de política de gobernanza o procedimiento en su lugar, en comparación con el 84% en 2018. No obstante, para muchos, hay lagunas importantes.

El conflicto es inevitable. Solo uno de cada cuatro encuestados (23%) dice nunca ha tenido un desacuerdo. En el otro extremo, los desacuerdos son frecuentes en uno de cada diez (7%). Pero lidiar con los desacuerdos es un asunto muy privado. El 80% de los encuestados informan haber tenido desacuerdos internamente. Pero solo el 13% tiene un sistema de resolución de conflictos establecido, y solo el 12% ha recurrido a un servicio externo de resolución con terceros”.

 

Los valores son un imán de NextGen

En 2018, aproximadamente una cuarta parte (23%) de las empresas familiares esperaba que los miembros de la familia NextGen fueran accionistas mayoritarios  en los próximos cinco años. En la encuesta de 2021, este número aumenta a poco más de un tercio (35%).

Las generaciones más jóvenes tienen una fuerte motivación  con el significado y el propósito cuando se trata de su carrera y, a veces, luchan por encontrar estas cualidades en la empresa familiar, según conversaciones que mantenidas con muchos NextGens.

Los valores claros de la empresa pueden ayudar a cerrar la brecha generacional y dar a NextGen ese sentido de propósito que anhelan. Por tanto, las empresas familiares con los valores en forma escrita están mejor preparadas para la sucesión, lo que las hace más transparentes y con mejor comunicación.   No obstante,  aunque el 70% de las empresas dicen que la familia tiene un conjunto claro de valores, sólo el 44% los ha escrito.

En síntesis, la encuesta PwC  resalta lo delicado que  resultan las dinámicas familiares, motivo por el que la profesionalización es clave. Por tanto, aunque la sucesión puede ser un tema muy emocional, lo que dificulta su evolución con la tentación de evitarla, si bien es el único ámbito de la gobernanza familiar en el que las acciones concretas aumentaron desde la encuesta de 2018.

Muchas familias quieren seguir hablando entre ellos de estos temas sensibles, pero están de acuerdo en que a menudo necesitan apoyo profesional y moderación para abordarlos adecuadamente. Encontrar ese apoyo puede ayudar a profesionalizar el negocio y alentar a las familias a reconsiderar el rol, responsabilidades y composición del consejo y la dirección.

Como se puede leer en el informe: “Muchos propietarios de empresas familiares emplean gran parte del tiempo en el negocio en detrimento de los asuntos familiares. A menudo el sentimiento es que no tienen problemas, por lo que no hay razón por la que dedicar tiempo para discutir asuntos familiares. Pero si no se emplea tiempo o solo se hace cuando surge un conflicto, entonces es demasiado tarde».

Las empresas familiares están en el ADN de la evolución de los seres humanos y lo seguirán estando. Hoy día la formación de los fundadores y  los conocimientos a su alcance hacen que sobrevivir sea mucho más sencillo que cuando el Hotel Hoshi (Komatsu, Japón)  fue fundado allá por el 718 de nuestra era, con la cuarenta y seis generación en la dirección de este ya famoso hotel. Sin duda una historia de excelencia, digna del Libro Guinness.