En la alta dirección solemos poner el foco en lo que salió bien —los logros que se pueden medir, las transformaciones que se pueden contar, los hitos que se pueden enseñar—, pero la verdadera medida de un líder se descubre en su relación con los momentos difíciles.
Lo decisivo, en una entrevista, es escuchar cómo explica aquello que no funcionó como esperaba, qué lectura hace de las decisiones que se revelaron imperfectas y qué huella dejaron en su manera de pensar y de dirigir; ahí aparece su capacidad para integrar la experiencia con serenidad y criterio, para convertir un revés en aprendizaje que ordena la acción futura y no en un episodio que se intenta borrar, como si el papel lo aguantara todo.
Entrevistador: crear un clima de confianza
El rol del entrevistador —y también su experiencia— consiste en crear un clima de confianza donde puedan aflorar el juicio, el temple y la ética profesional; cuando un entrevistador formula con calma preguntas como “¿qué parte de su último proyecto reharía hoy y por qué?” o “¿qué aprendió de una relación que se torció y cómo lo aplicó después?”, no busca poner a nadie contra la pared, sino invitar a pensar sin atrincherarse.
Si, además, se anticipa que habrá un tramo dedicado a retos y aprendizajes, se sostienen los silencios sin prisa y se entra en la secuencia real de decisiones —qué alternativas se consideraron, qué condicionantes había, qué haría distinto ahora—, la conversación deja de ser un intercambio de aciertos para convertirse en un encuentro que permite ver a la persona que tendrá que sostener el timón cuando la mar no esté en calma.
Candidato: ordenar la experiencia con honestidad
La preparación no consiste en levantar una defensa impecable, sino en analizar la propia experiencia con honestidad: vale la pena escoger uno o dos episodios con peso —una integración compleja, una decisión impopular, una salida precipitada— y reconstruir con claridad el contexto, el papel que se asumió, los supuestos que guiaron la elección, las alternativas que se dejaron atrás y los criterios que llevaron a ello.
Al mismo tiempo, conviene reconocer lo que no se controlaba y asumir responsabilidad sobre lo que sí, explicitar el aprendizaje sin exagerar y mostrar una evolución verificable —qué cambió desde entonces y qué se haría hoy a la luz de lo aprendido—, porque esa manera de contarlo proyecta equilibrio. De hecho, una pausa bien sostenida ante una pregunta incómoda dice más de la solidez emocional que cualquier salida rápida que denota incomodidad.
Respuestas: responsabilidad, aprendizaje y serenidad
El valor no está en el tropiezo aislado, sino en la proporción entre responsabilidad, aprendizaje y serenidad con la que se cuenta. La autoconciencia que distingue causas y efectos sin atajos, la lectura matizada de los factores en juego, la evidencia de cambios de comportamiento posteriores y el respeto hacia quienes participaron en el proceso, son señales positivas porque ahí asoma una forma de liderazgo creíble.
Inquietan, en cambio, las respuestas que culpan en bloque al entorno, que se quedan planas y sin lección reconocible, que recurren a ejemplos menores para salir del paso o que se encrespan ante la primera repregunta; un buen directivo no es quien nunca se equivoca, sino quien sabe mirar su pasado con criterio, extraer lo esencial y ajustar su manera de decidir sin perder a la gente por el camino.
Cuando la conversación cambia la entrevista
A menudo, en la fase de la entrevista en un proceso de selección, por pudor o por prisa, dejan ese terreno sin explorar y lo convierten en un diálogo correcto pero superficial. En cambio, cuando los tropiezos se abordan con respeto y empatía, la conversación gana profundidad, la relación se hace más humana y, casi siempre, aflora la información que de verdad inclina la balanza.
Porque si la persona que tenemos delante sabe sujetar el ego cuando la realidad no encaja con el plan, mantiene la calma para recomponer el rumbo y explica con sencillez cómo convirtió un error en una decisión mejor, puede ser ahí cuando se decide una contratación: justo cuando se deja atrás el relato preparado y se escucha una explicación bien razonada de lo que no funcionó.
Seis banderas rojas
Esta reflexión nace del trabajo publicado en Harvard Business Review por Boris Groysberg y Robin Abrahams, basado en 350 altos directivos de grandes compañías europeas y estadounidenses, identifica seis factores que con frecuencia descarrilan buenas decisiones de contratación: falta de autoconciencia, escasa preparación, malos modales, interés propio excesivo, relaciones problemáticas con empleadores y cambios de puesto difíciles de explicar.
Mi experiencia coincide con su conclusión de fondo, porque todo converge en tres cualidades que deberían guiar tanto a candidatos como a organizaciones —claridad, cortesía y coherencia—, y hablar de los tropiezos exige precisamente eso: claridad para entender qué se hizo y por qué, cortesía para sostener la conversación sin juicios y coherencia para mantener un relato profesional que tenga sentido también en sus sombras; al final, la diferencia entre un buen currículum y un buen líder está en cómo ha vivido sus reveses y en cómo los convierte en decisiones mejores.