Seth Godin, en su libro Tribes, menciona una definición de movimiento que hizo el senador Bill Bradley. Define un movimiento como una fuerza colectiva impulsada por una narrativa convincente que define quiénes somos y el futuro que buscamos crear, una conexión que une a los líderes y sus comunidades, y una acción compartida que empodera a las personas para lograr un cambio significativo. En otras palabras, un movimiento es un propósito en acción.
Recuerdo la primera vez que vi cómo un movimiento despegaba dentro de una organización. No fue planeado. No fue una iniciativa. Fue una chispa: una persona que decidió hacer algo diferente, y luego otra, y luego otra. En poco tiempo, no fue solo una idea; fue una fuerza.
Empezó con la forma de vestir de la gente. La empresa tenía una regla tácita: vestimenta formal de negocios, sin excepciones. Incluso los viernes, cuando la mayoría de las empresas habían adoptado la vestimenta informal, los empleados de aquí seguían vistiéndose con traje y corbata. Entonces, un día, un empleado subalterno entró con vaqueros y una sencilla camisa abotonada. No fue una gran declaración, solo un pequeño acto de cuestionar la norma.
Al principio, la gente susurró. Algunos levantaron las cejas. Pero nadie dijo nada. A la semana siguiente, otro empleado hizo lo mismo. Luego otro. En un mes, la mitad de la oficina había abandonado el rígido código de vestimenta. La productividad no disminuyó. la profesionalidad no se erosionó. De hecho, sucedió algo interesante: la gente parecía más a gusto, las conversaciones eran menos rígidas y la colaboración se volvió más natural.
La historia de Continente
Esto me recordó la transformación de Continente, un minorista español a finales de los 90, donde un cambio cultural no vino de programas formales, sino de la contratación y el desarrollo de personas que creían en una nueva forma de trabajar. Cuando Jaime Oliveira, el director general adjunto, empezó a traer a jóvenes profesionales altamente cualificados para desafiar las viejas formas de pensar, la plantilla existente se resistió al principio. Veían a los recién llegados como intrusos. Pero cuando estos jóvenes contratados se mantuvieron firmes en sus ideas, cuestionando prácticas obsoletas y demostrando que existían mejores formas de hacer las cosas, la cultura empezó a cambiar. Con el tiempo, su enfoque se convirtió en el dominante. La transformación de Continente no se debió a directivas de la cúpula, sino a un grupo de personas, que empezaron siendo unas pocas, que establecieron un nuevo estándar a través de sus acciones, y otros las siguieron.
En Unilever Andina se formó un movimiento similar cuando los directivos entablaron conversaciones abiertas sobre el futuro de la empresa. No bastaba con que el director general, Frank Braeken, marcara una dirección, tenía que crear una conexión emocional con el equipo, haciéndoles sentir parte de algo más grande. Los empleados empezaron a verse no solo como trabajadores que completaban tareas, sino como cocreadores de una visión compartida. Esa energía se extendió. Se convirtió en una norma cultural cuestionar, innovar y buscar mejores formas de hacer las cosas.
Así es como funcionan los movimientos. No empiezan con políticas o grandes estrategias. Empiezan con alguien que hace un pequeño cambio, dejando que otros vean que es posible, y luego se genera impulso. Cuando los líderes finalmente reconocen lo que está sucediendo, a menudo validan y formalizan el movimiento, pero para entonces, ya está en marcha.
Prosperar al borde del caos
Los movimientos no siguen una línea recta. Prosperan en el espacio entre el orden y el desorden, donde la incertidumbre alimenta la creatividad y donde las viejas estructuras se vuelven lo suficientemente fluidas como para permitir que surjan nuevas ideas.
Esta es la paradoja del cambio transformacional: demasiado control lo sofoca, pero demasiado caos lo abruma.
Las organizaciones que consiguen integrar el propósito en su ADN aprenden a equilibrarse al borde del caos, donde la inestabilidad justa estimula la innovación sin que el sistema entre en disfunción.
Cuando Fergus Balfour asumió el cargo de director ejecutivo de Unilever Cosmetics International (UCI), vimos cómo se desarrollaba este equilibrio. Cuando a los equipos se les dio más autonomía por primera vez, hubo una tendencia natural al desorden. La toma de decisiones se sintió dispersa. Algunos empleados dudaron, inseguros de su nueva autoridad, mientras que otros presionaron demasiado agresivamente, poniendo a prueba los límites. Era tentador intervenir y restablecer el orden, pero el director general de la empresa, Fergus Balfour, sabía que no era lo mejor. Entendió que este malestar formaba parte del proceso. En lugar de imponer una estructura rígida, los directivos proporcionaron el apoyo justo para guiar a los equipos y, al mismo tiempo, permitirles avanzar por su propio camino. Con el tiempo, lo que parecía incertidumbre se convirtió en un sistema de colaboración fluida, en el que los empleados se identificaban con sus funciones más que nunca.
Cuando se rompieron los silos tradicionales, algunos equipos se tambalearon al principio. Sin las jerarquías habituales que dictaban el flujo de trabajo, la coordinación era caótica. Pero en lugar de volver a los viejos patrones, los líderes se inclinaron hacia la incertidumbre. Permitieron que la fricción impulsara la adaptación, confiando en que surgirían nuevas estructuras de forma orgánica a medida que las personas encontraran formas más eficaces de trabajar juntas. Y así fue. Lo que comenzó como un cambio incómodo acabó convirtiéndose en una ventaja cultural: una organización que no solo era más eficiente, sino también más adaptable y resistente.
Esta capacidad de aceptar la disrupción con un propósito es lo que separa a las organizaciones que se transforman con éxito de las que simplemente hacen ajustes superficiales. Aquellas que se resisten al cambio hasta que se ven obligadas a hacerlo a menudo colapsan bajo presión. Pero aquellas que crean las condiciones para el movimiento, que permiten el caos justo suficiente para impulsar el progreso mientras se anclan a un claro sentido de propósito, se convierten en las que lideran sus industrias hacia el futuro.
Este artículo continúa en Liderar sin controlar: el poder de crear espacio.