Hablar de la complejidad de la gestión empresarial ya es un clásico desde que en 2020 la pandemia COVID-19 rescribiera las reglas. Hoy los cisnes negros se multiplican y todos conocemos sus nombres. En la actualidad, la tarea más difícil para los directores generales es decidir qué hay que hacer y qué puede esperar.
El reciente estudio de McKinsey What matters most? Six priorities for CEOs in turbulent times identifica las seis prioridades que ocupan un lugar destacado en las agendas de los ceos de todo el mundo. Para Homayoun Hatami y Liz Hilton Segel, autores del análisis, “son los movimientos que los líderes deben llevar adelante para reforzar las defensas y ganar terreno a los rivales, frente a la opción de una agenda puramente defensiva que muchas empresas están siguiendo”.
Resiliencia
No cabe duda de que es una palabra de moda en el mundo empresarial. La resiliencia se perfila como un «músculo» vital para las empresas que operan en un mundo de volatilidad y perturbación sin fin. La pandemia exigió a las empresas que se movieran mucho más rápido. Ahora, le toca a la inflación, que parece haber llegado para quedarse, gracias en gran parte al agotamiento de las cadenas de suministro, especialmente en el ámbito de la energía. Esto está haciendo que las empresas desplieguen su nueva velocidad en las seis dimensiones de la resiliencia: finanzas, operaciones, tecnología, organización, modelo de negocio y reputación.
Para los directores generales, la pregunta primordial hoy es: ¿Qué grado de resiliencia tiene mi empresa? La respuesta les obligará a hacer lo necesario para que, ante cada embatida de los acontecimientos, su organización no solo se recupere, sino que aprenda lo crítico de la experiencia para fortalecerse y continuar adelante.
Coraje
La realidad exige un liderazgo prudente y audaz a la vez, que el valor y el coraje pueden guiar a buen puerto. Con muchos indicadores en rojo, es tentador retroceder un poco, posponer algunas iniciativas y reducir los planes de crecimiento. Tentador, pero equivocado (para la mayoría de las empresas). Los mejores líderes y empresas son ambidiestros: prudentes a la hora de gestionar las desventajas mientras persiguen valientemente las ventajas. Estos líderes piensan en la próxima década, no en el próximo mes. Muchos de ellos están animando a sus organizaciones a replantearse las oportunidades y a reajustar el tablero de juego estratégico a la luz de la volatilidad actual.
Nuevos negocios
Muchas de las mejores empresas del mundo se fraguaron en las profundidades de una recesión. Ahora mismo, el campo más prometedor es el de las energías verdes, donde se invertirán billones de dólares en los próximos años.
Buscar la grandeza dentro del sector de una empresa es una cosa. Aventurarse en un sector completamente diferente es otra historia más complicada, una que están escribiendo los principales directores generales de hoy en día. Más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que la creación de empresas es una de las tres principales prioridades. ¿Cómo lo hacen? Empiezan por poner el listón muy alto (piense en los unicornios), y luego protegen el nuevo negocio de la actividad habitual.
El terreno más fértil para la creación de nuevas empresas son las tecnologías verdes. La investigación de McKinsey ha identificado 11 de estas empresas cuyo valor colectivo podría ser de 12 billones de dólares en unos pocos años. Para reclamar una posición de liderazgo en estas reservas de valor, los directores generales deben recordar que, en estos tiempos de limitaciones de capital, tienen una ventaja que no tienen las empresas de nueva creación: pueden dotar a los nuevos negocios de los activos necesarios para el éxito.
Tecnología
La creación de una nueva empresa implica inevitablemente una nueva y mejor tecnología, y esta es la cuarta prioridad de los directores generales. Esto es especialmente cierto cuando se buscan nuevas oportunidades de negocio en el sector medioambiental. Es cierto para todas las empresas no tecnológicas que están haciendo el cambio para poner el software en el centro de su negocio. Y también es cierto para todas las empresas que buscan obtener el máximo valor de su transformación digital. Pero eso es sólo el comienzo; la tecnología está siempre evolucionando, ofreciendo nuevas oportunidades a los directores generales que buscan transformar su negocio, no perder de vista todas las evoluciones y disrupciones que nos pueden hacer más eficaces es crucial.
Cero neto
“La guerra de Ucrania ha dejado a muchos países como un marinero con un pie en el barco y otro en el muelle”, dicen los autores, quienes aseguran que “está claro que la dependencia de los combustibles fósiles está lejos de desaparecer. Y está igualmente claro que la transición a cero está despegando”.
El camino hacia las emisiones netas cero, la quinta prioridad de nuestros CEOS, ha dado un giro inesperado. Sólo el anterior noviembre al recién pasado, en la COP26 las promesas de los líderes empresariales de reducir casi el 90% de las emisiones de CO2 parecían indicar que el sector privado estaba comprometido por primera vez. Entonces empezaron a surgir nuevos e importantes vientos en contra: el aumento de la inflación, la guerra en Europa, la inseguridad energética y una posible recesión mundial. Estos son los retos más serios en al menos una generación, según la visión de muchos líderes. Pero hay una noticia buena: los objetivos de sostenibilidad, competitividad económica y seguridad nacional encajan como nunca antes. Corresponde al director general adaptar, mitigar y tejer estos conceptos en un vehículo que vaya de cero a cero neto, más allá de los decepcionantes resultados de la COP27, celebrada recientemente.
Empleados
Las personas necesarias para hacer realidad todo lo anterior nunca están lejos de la mente de los principales directores generales. La sexta prioridad según McKinsey es que los líderes necesitan volver a comprometer a los empleados. En los últimos años, el contrato con los trabajadores se ha convertido en algo demasiado transaccional para el gusto de todos: te pagamos, te presentas, nos vemos mañana. Tras la pandemia de COVID-19 (esperamos), los directores generales deben encontrar un nuevo plan de compromiso. Acertar con el modelo de trabajo híbrido es una dimensión. Pero el requisito de pasar dos días en la oficina, por ejemplo, va a envejecer muy rápido sin nuevos incentivos. Los directores generales deben pensar mucho en la oficina del futuro, un lugar donde los trabajadores quieran estar, para ver a sus amigos, intercambiar nuevas ideas y encontrar el suficiente sentido a su trabajo para pasar la siguiente semana de pálidas videollamadas. “Si hace estas cosas bien, descubrirá que sus problemas de retención se alivian”, argumentan los expertos.
El director general es el estratega por excelencia de la empresa. Lo que no se entiende tan bien es que también es el integrador por excelencia, encargado de identificar los problemas que afectan a la empresa y de formular una respuesta que aporte todos los recursos adecuados. Para hacerlo bien se requiere una amplia gama de perspectivas contradictorias: de fuera a dentro y de dentro a fuera; un telescopio para ver el mundo y un microscopio para descomponerlo; una visión instantánea de los problemas inmediatos y un lapso de tiempo para ver el futuro.