Hay una cualidad que solemos valorar mucho en un directivo: la determinación. Esperamos que tenga una visión clara, que marque una dirección y que sea capaz de mantenerla cuando aparecen las dificultades. Y tiene sentido. Pocas organizaciones avanzarían si sus líderes cambiaran de rumbo ante cada problema. Pero hay otra capacidad de la que hablamos bastante menos y que, en momentos de tanta incertidumbre, me parece igual de importante: saber cuándo aquello que decidimos correctamente hace seis meses ha dejado de ser la decisión correcta. No porque entonces nos equivocáramos, sino porque las condiciones sobre las que construimos aquella decisión han cambiado.
Inteligencia artificial, regulación, geopolítica, nuevos competidores y transformaciones en el comportamiento de los clientes están reduciendo la vida útil de muchas certezas empresariales. Esto obliga al directivo a convivir con una tensión difícil. Por una parte, tiene que proporcionar estabilidad, claridad y confianza a la organización; por otra, debe mantener suficiente apertura para revisar sus propias decisiones cuando aparecen nuevos datos. Creo que ahí encontramos una de las pruebas más interesantes de madurez directiva: distinguir entre perseverar porque seguimos teniendo razón y perseverar porque nos cuesta reconocer que quizá ya no la tenemos.
El problema de los planes demasiado buenos
Evgeny Kaganer y Christoph Loch plantean una idea interesante en el número de septiembre-octubre de Harvard Business Review: muchas transformaciones empresariales siguen gestionándose como programas cerrados. Se establece un objetivo, se construye una hoja de ruta, se asignan iniciativas, responsables, plazos e indicadores económicos y, a partir de ese momento, la organización se concentra en ejecutar. Es una forma lógica de trabajar cuando conocemos razonablemente bien el destino y el camino para llegar hasta él. El problema aparece cuando la propia transformación se desarrolla en un entorno que cambia más deprisa que el plan.
Los autores explican que la tecnología, las expectativas de los clientes o las condiciones competitivas pueden modificar las hipótesis iniciales mientras la transformación todavía está en marcha. Algunas iniciativas dejan de tener sentido, otras necesitan más inversión y aparecen oportunidades que nadie podía haber previsto cuando se diseñó el programa. Sin embargo, las organizaciones pueden seguir ejecutando el plan original porque cambiarlo se interpreta como falta de disciplina o como reconocimiento de un error. Kaganer y Loch proponen algo diferente: entender la transformación como un proceso de aprendizaje, en el que la dirección permanece clara, pero las prioridades y los medios pueden evolucionar a medida que la organización descubre qué funciona y qué no.
Resulta una idea especialmente útil porque va mucho más allá de la transformación empresarial. Habla de nuestra manera de dirigir. Un buen plan sigue siendo necesario, pero quizá debamos dejar de considerar que su principal virtud consiste en cumplirse exactamente como fue concebido. En entornos inciertos, un buen plan debería ayudarnos también a aprender antes, identificar qué hipótesis eran equivocadas y modificar el rumbo antes de que la realidad nos obligue a hacerlo.
Tener una dirección clara no significa conocer todo el camino
Una de las responsabilidades fundamentales de un líder es reducir incertidumbre para los demás. Las personas necesitan comprender hacia dónde va la organización, qué se espera de ellas y cuáles son las prioridades. La incertidumbre permanente desgasta y termina paralizando. Pero proporcionar claridad no debería obligarnos a fingir certeza donde no existe. Podemos tener una convicción muy clara sobre el propósito y, al mismo tiempo, reconocer que todavía estamos aprendiendo cuál es la mejor manera de alcanzarlo.
Kaganer y Loch analizan, entre otras, las experiencias de DBS Bank y General Electric y plantean que una transformación puede contener iniciativas con funciones distintas. Algunas mejoran el negocio existente; otras sirven para experimentar; otras mantienen abiertas opciones que quizá sean necesarias en el futuro, y otras permiten construir negocios nuevos. La consecuencia es importante: no deberíamos exigir a todas ellas que demuestren desde el principio que conocemos la respuesta. Algunas inversiones tienen valor precisamente porque nos permiten descubrir algo que todavía no sabemos.
Eso cambia también las preguntas que debe hacer un directivo. A “¿estamos cumpliendo el plan?” habría que añadir “¿qué estamos aprendiendo?”, “¿qué hipótesis han dejado de sostenerse?”, “¿dónde estamos encontrando mejores resultados de los esperados?” o “¿qué deberíamos dejar de hacer?”. No se trata de sustituir la ejecución por una conversación permanente. Se trata de conseguir que la disciplina de ejecución no impida ver la información que contradice el plan.
Rectificar no es improvisar
Existe, naturalmente, el riesgo contrario. Una organización que aprende no puede ser una organización que cambia de opinión cada semana. Si cada dato nuevo provoca un giro estratégico, no tenemos adaptabilidad, sino volatilidad. Por eso creo que la verdadera dificultad está en construir disciplina alrededor del aprendizaje: establecer qué queremos conseguir, decidir qué hipótesis estamos poniendo a prueba, observar los resultados y acordar qué evidencia justificaría mantener, ampliar, modificar o abandonar una iniciativa.
Esta distinción es importante también para el liderazgo. A veces confundimos coherencia con mantener una posición y flexibilidad con cambiarla. Pero un directivo puede ser profundamente coherente con el propósito de una organización y, precisamente por esa coherencia, modificar una decisión cuando comprueba que ya no contribuye a alcanzarlo. La cuestión no es defender siempre lo que dijimos. La cuestión es poder explicar por qué decidimos algo, qué hemos aprendido desde entonces y por qué esa nueva información justifica —o no— actuar de otra manera.
Ahí veo una diferencia importante entre rectificar e improvisar. Improvisar es cambiar sin un criterio suficientemente sólido. Rectificar es cambiar porque el criterio se mantiene y la información ha cambiado. Y me parece que esta segunda capacidad será cada vez más importante en los equipos directivos y en los consejos.
La paradoja de la experiencia
La experiencia sigue siendo uno de los grandes activos de un directivo. Nos permite reconocer patrones, anticipar problemas y tomar decisiones con una rapidez que sería imposible si tuviéramos que analizar cada situación desde cero. Sin embargo, contiene también una pequeña trampa: cuantas más veces nos ha funcionado una determinada manera de interpretar un problema, más difícil puede resultar reconocer el momento en que esa interpretación deja de servirnos.
McKinsey ha estudiado lo que denomina la “paradoja de la adaptabilidad”. Precisamente cuando las circunstancias cambian y más necesitamos aprender, la presión y la incertidumbre pueden llevarnos a refugiarnos en aquello que conocemos y en las soluciones que nos han funcionado anteriormente. Es una reacción comprensible. Bajo presión buscamos seguridad, y pocas cosas proporcionan tanta seguridad como nuestra propia experiencia. El problema aparece cuando utilizamos el pasado no como una fuente de conocimiento, sino como un mapa obligatorio del futuro.
No creo que necesitemos líderes con menos experiencia. Necesitamos líderes capaces de utilizarla sin quedar atrapados en ella. Un directivo experimentado debería poder decir “esto me ha funcionado durante veinte años” y, a continuación, hacerse una pregunta mucho más incómoda: “¿qué tendría que estar ocurriendo para que ahora dejara de funcionar?”. Esa pregunta no disminuye el valor de la experiencia. Lo aumenta, porque obliga a utilizarla con criterio en lugar de convertirla en una respuesta automática.
Desarrollar líderes capaces de aprender
Esta reflexión tiene consecuencias importantes para el desarrollo directivo y para la sucesión. IMD ha planteado este año la necesidad de incorporar la agilidad de desarrollo a la identificación de futuros líderes: no valorar únicamente aquello que una persona ya ha demostrado saber hacer, sino también su capacidad para aprender con rapidez, desenvolverse en contextos diferentes y modificar su comportamiento cuando cambia la situación. Por eso recomienda, entre otras cosas, trayectorias menos lineales y una mayor exposición a funciones, geografías y modelos de negocio distintos.
El rendimiento pasado seguirá siendo relevante, pero quizá ya no sea suficiente para anticipar el rendimiento futuro. Una trayectoria impecable puede demostrar que alguien sabe dirigir muy bien en determinadas condiciones; nos dice bastante menos sobre lo que hará cuando esas condiciones desaparezcan. En procesos de sucesión y desarrollo deberíamos observar también cómo responde una persona cuando entra en un terreno que no domina, cómo incorpora una opinión que contradice la suya, qué hace después de un error y hasta qué punto es capaz de desprenderse de una fórmula que le proporcionó éxito anteriormente.
Y esta capacidad tampoco se desarrolla simplemente hablando de ella. Michael Watkins y Chloé Christopoulos han defendido recientemente el valor de los microexperimentos en el desarrollo del liderazgo: pequeños cambios deliberados de comportamiento que el directivo prueba en situaciones reales, observa y ajusta. Podemos experimentar con una forma distinta de delegar, preguntar antes de expresar nuestra opinión, cambiar la dinámica de una reunión o escuchar deliberadamente a personas que suelen intervenir menos. Son cambios pequeños, pero introducen una práctica muy valiosa: acostumbrarnos a considerar nuestra propia forma de dirigir como algo que también puede evolucionar.
La inteligencia artificial aumenta la necesidad de revisar nuestras certezas
La inteligencia artificial convierte todo esto en algo todavía más urgente. Las empresas están tomando decisiones sobre una tecnología que cambia mientras la están implantando. McKinsey señalaba este año que muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para llevar la IA más allá de los proyectos piloto y que escalarla exige mucho más que incorporar herramientas: obliga a rediseñar trabajo, modificar procesos y conseguir que las personas aprendan y se adapten a una velocidad mayor.
Para un CEO, esto plantea una dificultad evidente. No puede esperar a comprender perfectamente una tecnología que continúa evolucionando antes de empezar a tomar decisiones, porque cuando alcance esa certeza probablemente llegará tarde. Pero tampoco puede convertir cada nueva posibilidad tecnológica en una prioridad estratégica. Tiene que avanzar mientras aprende, comprometer recursos sin disponer de toda la información y, al mismo tiempo, mantener abierta la posibilidad de corregir las decisiones a medida que la organización descubre qué aporta realmente valor.
Quizá por eso el liderazgo en esta etapa requiera algo aparentemente contradictorio: más capacidad de decisión y menos apego a nuestras decisiones. No se trata de dudar constantemente, sino de separar nuestra identidad de aquello que decidimos. Una decisión puede haber sido razonable con la información disponible y dejar de serlo cuando aparece nueva información. Defenderla únicamente porque fue nuestra sería confundir liderazgo con orgullo.
Mantener el propósito y revisar el camino
Durante mucho tiempo hemos asociado liderazgo fuerte con certeza. No creo que el futuro necesite líderes dubitativos. Necesitará personas capaces de tomar decisiones difíciles, asumir sus consecuencias y proporcionar una dirección clara cuando el contexto no ofrece respuestas evidentes. Pero también necesitará líderes que sepan distinguir entre una convicción y un apego, entre perseverancia y obstinación, entre mantener el rumbo y negarse a mirar lo que está ocurriendo alrededor.
Desde mi visión, ahí hay una forma importante de madurez directiva. Mantener el propósito y revisar el camino. Defender una decisión mientras los hechos la sostienen y modificarla cuando dejan de hacerlo. Escuchar información que contradice lo que esperábamos encontrar y crear equipos en los que cambiar de opinión después de haber aprendido algo nuevo no sea interpretado como debilidad.
Cambiar de opinión no siempre significa que antes estuviéramos equivocados. A veces significa, simplemente, que hemos seguido aprendiendo. Y quizá una de las responsabilidades más importantes de un líder sea conseguir que su organización pueda hacer exactamente lo mismo.