Son muchos los estudios que demuestran repetidamente que las empresas que invierten en la identificación y el desarrollo de altos potenciales obtienen mejores resultados financieros. Sin embargo, también, existe abundante evidencia de que muchos de estos programas de desarrollo del alto potencial no producen los resultados deseados.
Hay varias causas que influyen en el poco éxito de los programas de alto potencial. Por un lado, las que tiene que ver con la falta de conexión entre los programas de alto potencial y los objetivos estratégicos de la empresa; de alguna manera se asume que los altos potenciales se están preparando para el futuro, pero no que son actores principales en la construcción de ese futuro. Se les asigna a programas y proyectos donde experimentan cierto reto, pero con baja posibilidad real de fracaso.
Por otro lado, existen causas psicológicas relativas a las expectativas que la compañía pone en sus altos potenciales y cómo ellos se identifican con ellas. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras, los altos potenciales suelen ver el presente como el momento de demostrar que merecen ambas cosas. En un esfuerzo por asegurarse de que cumplen su promesa, se vuelven más calculadores sobre dónde y cómo aplican su esfuerzo para evitar fallar. De esta forma muchos altos potenciales pierden su “mentalidad de crecimiento” y evitan el fracaso, en lugar de sentirse estimulados por él para aprender y trabajar mejor.
¿Situación?
- Uno de cada tres altos potenciales confiesan que no emplean todas sus capacidades en el puesto actual.
-
Uno de cada cuatro creen que estarán trabajando en otra compañía en el plazo de un año.
-
Uno de cada cinco consideran que sus aspiraciones profesionales no coinciden con las que la compañía tiene para ellos.
A su vez, la etiqueta “alto potencial” con frecuencia se usa para recompensar la contribución de un empleado en su rol actual. Es cierto que pocas personas de bajo desempeño tienen alto potencial, pero diversos estudios muestran que hasta un 70% de las personas de alto desempeño carecen de los atributos de alto potencial que les habilitaría para asumir una responsabilidad de liderazgo sustancialmente mayor.
¿Soluciones?
Para empezar será necesario segmentar adecuadamente la población de Altos Potenciales para poder enfocar adecuadamente su desarrollo. Muchas organizaciones tienden a tratar a los altos potenciales con enfoques homogéneos porque se asume que todos ellos presentan perfiles similares. Sin embargo, un análisis más en profundidad de los elementos que definen el alto potencial permite segmentar y tratar adecuadamente a la población de altos potenciales.
Diez principios básicos de un buen programa de Altos Potenciales
- Evaluar a los candidatos en las cuatro dimensiones del potencial.
- Dar más peso a las futuras competencias críticas que al desempeño actual.
- Gestionar la cantidad y calidad de potenciales como recurso escaso.
- Evitar las “rotaciones” y en cambio colocar a los Potenciales en retos intensos con objetivos precisos.
- Identificar las posiciones de mayor riesgo y desafío en la compañía y cubrirlas con Altos Potenciales.
- Crear planes de desarrollo individualizados vinculando aspiraciones y estrategia.
- Reevaluar anualmente a los Altos Potenciales en los cuatro elementos del potencial.
- Ofrecer una compensación y reconocimiento significativamente diferenciados a los Altos Potenciales.
- Mantener diálogo abierto y regular entre los Altos Potenciales y RRHH para monitorizar su evolución.
- Reemplazar las comunicaciones generales sobre estrategia con mensajes individualizados sobre cómo su desarrollo encaja con la estrategia.
En la era del talento convertir a los altos potenciales en subordinados excepcionales parece un derroche innecesario.
