Pocas etiquetas se reparten en las empresas con tanta generosidad como la de alto potencial y pocas se gestionan con tan poco criterio. Hace unas semanas, en una conversación con el equipo de personas de una gran compañía, una directiva describía el momento más frustrante de su año: sentarse en las mesas de talento y no poder formular una pregunta razonable sobre por qué una persona estaba en el segmento de potencial y otra no. La respuesta era siempre la misma, «tiene que estar ahí», y sin un criterio definido de antemano no había conversación posible. Su compañero lo resumió recogiendo una imagen que yo acababa de usar: hemos regado con manguera y, aun así, se nos mueren las plantas.
Me parece una descripción bastante exacta de lo que ocurre en muchas organizaciones. Se identifica el potencial como si fuera un reconocimiento, cuando debería ser una decisión de inversión. Esa confusión de partida explica buena parte de lo que viene después: frustración, agravios comparativos, gasto en formación sin retorno y, paradójicamente, escasez de sucesores cuando de verdad se necesitan.
Empezar por la demanda, no por la oferta
La primera pregunta que conviene hacerse no tiene nada de psicológica. Es aritmética: ¿cuántas posiciones relevantes vamos a necesitar cubrir en los próximos años?
Las jubilaciones previstas, la rotación natural y el ritmo de crecimiento del negocio dan una cifra bastante aproximada de la demanda de talento. He visto compañías que identifican auténticas hornadas de altos potenciales mientras su cifra de negocio crece un 0,1% anual. Con ese crecimiento, los puestos nuevos que se abrirán serán muy pocos.
¿Para qué identificamos potencial? Para invertir de forma desproporcionada en unas pocas personas, de manera que estén preparadas cuando llegue la vacante. Si casi todos son alto potencial, la inversión se diluye hasta convertirse en un subsidio.
El efecto es conocido. Al cabo de unos años aparece la frase «llevo cinco años en el programa de alto potencial y aquí sigo». A la frustración de quien esperaba y no llega se suma el recelo de quien no fue elegido, y el clima interno se resiente por los dos lados. Hay además un coste menos visible: un colectivo que recibe trato preferente en formación y en revisiones salariales sin que ese trato tenga un retorno claro.
Ajustar la oferta de potencial a la demanda real del negocio es la primera disciplina. Parece evidente. Rara vez se hace.
Potencial y desempeño no son lo mismo
El segundo problema es más sutil, y probablemente está en el origen de casi todos los demás: con mucha frecuencia los responsables confunden potencial con desempeño.
No es solo una impresión de quienes trabajamos en esto. En un artículo publicado en Harvard Business Review, Jean Martin y Conrad Schmidt estimaban que solo alrededor del 30% de los profesionales de alto desempeño son, en realidad, altos potenciales. El resto rinde bien en su puesto, pero le falta capacidad, compromiso o aspiración para responsabilidades mayores. Y un trabajo de Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue con datos de vendedores de 131 empresas encontró que las compañías promocionan sobre todo por el rendimiento actual, aunque otros rasgos predicen mejor el éxito como responsable de equipo. El viejo principio de Peter, medido con datos.
La confusión tiene a menudo un motivo poco confesable. Un jefe que piensa «si este se me va, me hace un roto en los resultados del equipo» tiene todos los incentivos para proponerlo como alto potencial, porque así consigue para él más dinero, más formación y la sensación de ser importante. Las herramientas de desarrollo terminan usándose como herramientas de retención. Calman a corto plazo a quien hoy es imprescindible, pero no responden a la pregunta relevante: si podrá serlo mañana en un puesto de mucho mayor alcance.
En un banco con el que trabajamos ocurría exactamente esto. Construimos con ellos un modelo de potencial, formamos a los business partners de recursos humanos y dimos a los directivos una herramienta muy sencilla, apenas cuatro o cinco preguntas, para separar una cosa de la otra antes de proponer a nadie. Después evaluamos una muestra de quienes ya figuraban como potenciales. El resultado confirmó lo que sospechábamos: muchos eran buenos profesionales en su puesto actual y poco más.
¿Qué es entonces un alto potencial? La investigación insiste desde hace años en que la primera pregunta es potencial para qué (Silzer y Church, 2009), y por eso cada compañía debe matizarlo: el potencial es un concepto contextual. Pero hay un núcleo que se repite. Una base de capacidad intelectual suficiente para manejar más complejidad de la que exige el puesto actual. Agilidad de aprendizaje, es decir, capacidad para extraer lecciones de situaciones nuevas y aplicarlas con rapidez. Y una aspiración real de crecer. A esto yo añadiría dos matices que la experiencia me ha enseñado: que esa ambición sea de reto más que de cargo, y una cierta comodidad en la ambigüedad, porque casi todos los desafíos de negocio que importan tienen un componente de incertidumbre enorme.
Sobre la aspiración conviene insistir, porque a menudo se da por supuesta. Hay personas muy capaces cuya ambición vital está fuera de la oficina, y es perfectamente legítimo. Pero no son ellas quienes deberían ocupar la cola de la sucesión.
Menos lazo y más intemperie
Hay un tercer error que hace mucho daño a largo plazo. Cuando identifican a alguien como alto potencial, muchas compañías poco menos que le ponen un lazo y lo protegen. Lo sitúan en la banda alta de su nivel salarial, le dan algún punto más en cada revisión, lo inscriben en programas exclusivos. Sin quererlo, crean directivos que tienen, sobre todo, mucho que perder.
Martin y Schmidt incluían precisamente esto entre los errores más comunes: proteger a las estrellas emergentes del riesgo de descarrilar. En el mismo trabajo, Procter & Gamble aparecía como contraejemplo, con lo que denominaba crucible roles, puestos especialmente exigentes que procuraba cubrir en un 90% con altos potenciales.
Una prueba sencilla ayuda a distinguir. Supongamos que la compañía decide abrir un mercado difícil, donde el éxito no está garantizado, y se lo ofrece a una de las personas del programa. Si la respuesta es «mejor no, si sale mal me estropea la carrera», ya tenemos toda la información que necesitábamos.
Si alguien tiene de verdad potencial, el lugar para demostrarlo son los desafíos más duros de la compañía: abrir un país, reestructurar una zona, dar la vuelta a una filial que pierde dinero. Duros no porque queramos que sufra, sino porque es ahí donde más falta hace gente extraordinaria y donde mejor se distingue quién lo es.
Esto responde también a una pregunta que inquieta a muchos departamentos de personas: qué hacer con los altos potenciales mientras no hay vacante. Mantenerlos activos. Retos sucesivos, con nombre y apellidos, y una evaluación honesta de cómo los resuelven.
Recuerdo el caso de una compañía de gran consumo en la que acompañamos durante tres años el plan de sucesión de su director general. Uno de los candidatos a dirigir la unidad de negocio más importante tenía casi todo lo necesario, salvo recorrido internacional, y además hablaba poco inglés. La decisión fue enviarlo un año a la filial de Estados Unidos, que atravesaba dificultades. Volvió con el negocio enderezado y hablando inglés con soltura, aprendido por pura necesidad. Esa experiencia ha sido decisiva para que herede la unidad más potente de la compañía, y la hereda después de haber demostrado que sabe salir de situaciones difíciles.
Un mismo criterio para todos
Gestionado así, el alto potencial deja de ser una etiqueta y se convierte en una apuesta explícita: un número limitado de personas, ajustado a la demanda real del negocio, elegido con un criterio que se puede explicar y sometido a retos que confirman o desmienten la elección.
Esto resuelve, de paso, buena parte del problema de las expectativas. Es difícil sentir agravio comparativo hacia el compañero al que envían a arreglar la filial que pierde dinero. Es mucho más fácil sentirlo hacia el que va a todos los cursos.
La condición es que el criterio sea el mismo para todos. Cuando cada responsable aplica el suyo, la mesa de talento se convierte en una negociación entre jefes, y suele ganar quien más empuja. Por eso, cuando evaluamos grupos amplios de directivos, en el informe agregado preferimos comprometernos: situamos a cada persona en un mapa que cruza el horizonte temporal (corto, medio o largo plazo) con el tipo de movimiento para el que está preparada, sea vertical, lateral o de desarrollo en su puesto actual.
No es un juicio infalible. Las personas no son lavadoras y nadie puede garantizar cómo evolucionará una carrera en cinco años. Pero permite que la conversación sobre por qué este sí y aquel no se apoye en evidencias y no en adhesiones.
El potencial no se reconoce. Se pone a prueba.
Referencias
- Benson, A., Li, D. y Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4).
- Martin, J. y Schmidt, C. (2010). How to Keep Your Top Talent. Harvard Business Review, mayo de 2010.
- Silzer, R. y Church, A. H. (2009). The Pearls and Perils of Identifying Potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4).