Una empresa puede tener una estrategia bien definida, directivos competentes y objetivos perfectamente medidos y, sin embargo, funcionar como una suma de departamentos que persiguen resultados diferentes. Cada uno cumple con sus indicadores, pero el conjunto no siempre avanza en la misma dirección.
Es una situación que he observado en organizaciones de distintos sectores y países. Y que plantea una cuestión importante: ¿hasta qué punto los directivos comprenden y comparten lo que la empresa pretende conseguir, más allá de los resultados de su propia área?
Llevamos años hablando del propósito empresarial. Yo mismo hablo a menudo e incluso le dediqué una serie de artículos en los que reflexionaba sobre su relación con el liderazgo, la cultura y, especialmente, la coherencia entre lo que las organizaciones declaran y lo que realmente hacen.
Y hoy vuelvo con esta investigación publicada en Strategic Management Journal que introduce una perspectiva que merece atención: el propósito compartido puede contribuir a mejorar el rendimiento de una empresa a través de la cooperación y el intercambio de conocimiento entre sus directivos.
Esto nos lleva a un terreno bastante más concreto que el de las declaraciones de intenciones.
Cuando cada directivo cumple sus objetivos, pero la empresa pierde
Pensemos en una compañía en la que el director financiero tiene como prioridad reducir costes, el comercial aumentar las ventas, operaciones mejorar la eficiencia y recursos humanos desarrollar el talento.
Todos persiguen objetivos legítimos. Incluso pueden obtener buenos resultados individualmente. Sin embargo, las decisiones de unos pueden comprometer las de otros.
Una reducción de costes puede deteriorar el servicio al cliente. Una política comercial agresiva puede generar problemas operativos. Y una estrategia de desarrollo del talento puede resultar difícil de sostener si los responsables de negocio no la consideran parte de su responsabilidad.
La especialización es necesaria. El problema aparece cuando cada directivo interpreta el éxito exclusivamente desde su propia función.
Rodolphe Durand y Harrison John Munro-Clark, autores de la investigación Common Purpose Advantage: Reviving a Managerial Theory of the Firm?, recuperan una idea formulada por Chester Barnard en 1938: una organización es, fundamentalmente, un sistema de cooperación orientado hacia un propósito común.
A partir de esa concepción, analizan mediante un modelo computacional en qué circunstancias resulta más eficaz que los directivos persigan conjuntamente los objetivos de la empresa, en lugar de concentrarse exclusivamente en los de su área.
Los resultados cuestionan una idea bastante extendida: que la mejor manera de gestionar la complejidad consiste siempre en dividir responsabilidades y especializar los objetivos.
En determinadas condiciones, compartir una visión del conjunto permite obtener mejores resultados. Pero no siempre, y ese matiz es importante.
El valor de compartir lo que sabemos
Uno de los hallazgos más interesantes del estudio tiene que ver con la circulación del conocimiento dentro de las empresas.
Cuando los directivos trabajan con un propósito común y comparten prácticas eficaces, pueden descubrir soluciones que difícilmente encontrarían si se limitaran a mejorar sus propios procedimientos.
La investigación relaciona este mecanismo con la denominada búsqueda distante: explorar alternativas diferentes de las que cada responsable conoce o utiliza habitualmente.
Dicho de otro modo, el propósito compartido puede ampliar la capacidad de aprendizaje de una organización. Esto me parece especialmente relevante.
En muchas empresas, el conocimiento está mucho más distribuido de lo que refleja el organigrama. Hay responsables que han encontrado soluciones eficaces a problemas que otros siguen intentando resolver. Equipos que han desarrollado formas de trabajar que podrían ser útiles en otras áreas. Experiencias que no llegan a compartirse porque cada departamento está demasiado ocupado atendiendo sus propias prioridades.
La cuestión no es únicamente disponer de buenos profesionales. Es conseguir que sus conocimientos y experiencias contribuyan al rendimiento colectivo.
Aquí aparece, además, una paradoja interesante: para que el propósito común genere ventajas, los directivos no deben pensar todos igual.
El estudio muestra que una cierta diversidad de enfoques estratégicos favorece el intercambio de prácticas útiles. Cuando todas las unidades hacen exactamente lo mismo, hay poco que aprender unas de otras.
Compartir propósito no significa uniformar el pensamiento. Significa poder discrepar sobre los medios sin perder de vista aquello que se pretende conseguir conjuntamente.
El papel decisivo de los mandos intermedios
Hay otro resultado que considero especialmente valioso para quienes trabajamos en desarrollo directivo y transformación organizativa.
En una de las configuraciones analizadas, el modelo obtiene sus mejores resultados cuando las unidades operativas concentran sus esfuerzos en objetivos específicos, mientras que los directivos encargados de intercambiar conocimientos y coordinar esas unidades mantienen una perspectiva del conjunto. La conclusión tiene sentido desde la experiencia de gestión.
No todos los niveles de la organización necesitan abordar la misma complejidad. Quien está cerca de la operación necesita prioridades claras, capacidad de ejecución y margen para resolver problemas. Quien dirige y coordina debe comprender cómo se relacionan esas prioridades y qué consecuencias tienen para el conjunto.
Esto invita a reconsiderar una figura que, en ocasiones, hemos infravalorado: el mando intermedio.
Durante años hemos discutido sobre la necesidad de reducir estructuras, simplificar jerarquías y dar mayor autonomía a los equipos. Son debates necesarios. Pero conviene no confundir la eliminación de burocracia con la desaparición de funciones directivas esenciales.
Un buen mando intermedio no se limita a transmitir instrucciones desde arriba ni a supervisar resultados desde abajo. Interpreta la estrategia, conecta equipos, identifica capacidades, facilita la cooperación y ayuda a que las decisiones locales sean compatibles con los objetivos generales.
La investigación aporta argumentos para valorar esa función integradora, aunque la eficacia de cada estructura dependerá también de las características de la organización.
Y plantea una pregunta para los comités de dirección: ¿estamos desarrollando directivos capaces de pensar en términos de empresa o seguimos premiando, sobre todo, los resultados de cada departamento?
El propósito también necesita límites
Me parece igualmente importante detenerse en aquello que la investigación no permite afirmar.
Los autores encuentran que las ventajas del propósito compartido dependen de factores como el número de objetivos, la diversidad de estrategias, el grado de diversificación empresarial y la turbulencia del entorno.
Cuando las organizaciones persiguen demasiadas prioridades simultáneamente, la coordinación se vuelve más compleja y las ventajas pueden desaparecer.
También observan que, en entornos extremadamente turbulentos, la convergencia hacia prácticas compartidas puede reducir la diversidad de respuestas que una organización necesita para adaptarse.
Esto debería hacernos reflexionar sobre cierta tendencia empresarial a formular propósitos tan amplios que terminan abarcándolo todo.
Si una organización pretende ser simultáneamente líder en innovación, excelencia operativa, rentabilidad, sostenibilidad, crecimiento, satisfacción del cliente y desarrollo del talento, sin establecer prioridades ni resolver las tensiones entre ellas, difícilmente estará facilitando las decisiones de sus directivos.
El propósito no elimina los conflictos entre objetivos. Ayuda a disponer de un criterio compartido para afrontarlos.
Y eso exige claridad estratégica, capacidad para establecer prioridades y, en ocasiones, renunciar a iniciativas que pueden ser atractivas individualmente, pero no contribuyen suficientemente al proyecto común.
Del propósito declarado al propósito que organiza
En anteriores reflexiones sobre propósito y cultura empresarial he insistido en una idea: lo que una organización dice que es debería reconocerse en sus decisiones, en la manera de tratar a las personas, en cómo gestiona los errores y en los comportamientos que reconoce o tolera.
Sigo pensando lo mismo.
La investigación de Durand y Munro-Clark añade una dimensión que considero fundamental: también debería reconocerse en la forma en que los directivos cooperan y comparten lo que saben.
Porque el propósito no es solamente una cuestión de identidad o de cultura. También tiene consecuencias sobre el diseño de la organización, los mecanismos de coordinación y la calidad de las decisiones.
Esto afecta directamente al trabajo de los consejos de administración y los comités de dirección.
Cuando se evalúa a un directivo, por ejemplo, convendría prestar tanta atención a su capacidad para conseguir resultados como a su contribución al funcionamiento del conjunto. A su disposición para compartir conocimiento, desarrollar a otros responsables, comprender las interdependencias y asumir decisiones que benefician a la empresa, aunque no siempre favorezcan sus indicadores particulares.
Lo mismo sucede con los incentivos, los planes de desarrollo y los criterios de promoción.
No podemos pedir cooperación mientras diseñamos sistemas que recompensan exclusivamente los éxitos individuales.
Naturalmente, una simulación no reproduce toda la complejidad de una empresa real. El propio estudio reconoce sus limitaciones y sería excesivo convertir sus resultados en una receta universal. Pero ofrece un marco útil para reconsiderar cómo distribuimos objetivos y responsabilidades dentro de las organizaciones.
Después de tantos años trabajando con consejos, comités de dirección y equipos directivos, cada vez me parece más importante distinguir entre tener una estrategia compartida y disponer de una verdadera capacidad de actuación conjunta.
Lo primero puede conseguirse mediante un proceso de planificación. Lo segundo requiere liderazgo, confianza, coordinación y una cultura que permita aprender de los demás.
Quizá el mejor indicador de que una empresa tiene un propósito compartido no sea que todos sus directivos sepan explicarlo, sino que sean capaces de tomar mejores decisiones gracias a él.
Una reflexión que continúa
Durante 2025 dediqué una serie de artículos al propósito empresarial, recogidos en Empresas con propósito, en este blog.
En ellos abordé cuestiones como el fuego fundador, la relación entre propósito y resultados, su capacidad para orientar el liderazgo y la importancia de convertirlo en una cultura viva, reconocible en las decisiones cotidianas.
Esta nueva investigación me parece una buena oportunidad para continuar aquella reflexión desde una perspectiva complementaria: el propósito como una forma de organizar la cooperación y aprovechar mejor el conocimiento colectivo. Porque su verdadero valor no está solo en dar sentido a lo que hacemos, sino también en ayudarnos a hacerlo mejor.
Investigación de referencia
Durand, R. y Munro-Clark, H. J. (2026). Common Purpose Advantage: Reviving a Managerial Theory of the Firm? Strategic Management Journal, 47(2), 583-615. Investigación aceptada en agosto de 2025.