Hace poco escribía sobre el CEO de transición y sobre una cuestión que está en el fondo de cualquier sucesión: cada etapa de una compañía puede exigir un tipo de liderazgo diferente. A veces hace falta alguien que transforme; otras, alguien que consolide, internacionalice o prepare la organización para quien vendrá después.
Esa reflexión plantea una cuestión anterior. Si las necesidades de una compañía pueden cambiar considerablemente en pocos años, ¿hasta qué punto tiene sentido identificar demasiado pronto a una persona concreta como futuro CEO?
Creo que aquí conviene distinguir dos cuestiones que a veces se mezclan: desarrollar una buena cantera de directivos y gestionar la sucesión del primer ejecutivo.
Una organización puede y debe identificar talento con capacidad para asumir responsabilidades superiores. Otra cosa distinta es convertir demasiado pronto a algunos de esos directivos en candidatos reconocibles para un único puesto. La diferencia es importante.
Desarrollar potencial sin prometer un destino
La planificación de la sucesión debería comenzar mucho antes de que exista una vacante. Pero eso no significa que deba comenzar nombrando al sucesor.
Durante buena parte del proceso, probablemente sea más útil desarrollar a directivos de alto potencial: ampliar sus responsabilidades, ponerlos al frente de negocios relevantes, darles experiencia de cuenta de resultados, proporcionarles exposición al consejo, asignarles proyectos estratégicos o facilitarles experiencia internacional cuando resulte necesaria.
El objetivo es observar cómo responden ante una complejidad creciente. El potencial, al fin y al cabo, es una hipótesis. Las experiencias exigentes permiten ir convirtiéndolo en evidencia.
La investigación de Stanford Graduate School of Business sobre sucesión y desarrollo del talento ejecutivo apunta precisamente a uno de los problemas habituales: muchas organizaciones no conectan suficientemente la planificación de la sucesión con el desarrollo interno del talento. También señala la importancia de relacionar las capacidades y experiencias que necesitará la compañía con los directivos que pueden llegar a asumir responsabilidades superiores.
Ese desarrollo no tiene por qué ir acompañado desde el principio de una promesa sobre cuál será el puesto final.
Una conversación como “creemos que tienes potencial para asumir responsabilidades superiores y queremos ayudarte a prepararte para ellas” es muy diferente de transmitir a un directivo que está siendo preparado para convertirse en el próximo CEO.
La primera desarrolla talento. La segunda genera una expectativa. Y una expectativa de ese nivel puede acabar condicionando tanto al directivo como a la propia organización.
Transparencia sobre el desarrollo, prudencia sobre el destino
La prudencia tampoco debería confundirse con el silencio. Un buen directivo necesita saber cómo valora la organización su trayectoria, qué capacidades aprecia en él y qué posibilidades de crecimiento puede tener. No mantener esas conversaciones también puede tener consecuencias sobre su compromiso y sobre su permanencia en la compañía.
Por eso la sucesión exige un equilibrio difícil. Hay que mantener conversaciones de carrera, explicar fortalezas y áreas de desarrollo, ofrecer nuevas responsabilidades y hacer visible que existe confianza en la persona. Pero sin convertir esa confianza en una promesa sobre una posición que quizá no quede vacante durante años y cuyas exigencias pueden cambiar.
Me parece que una buena forma de resumirlo sería esta: Transparencia sobre el desarrollo, pero prudencia sobre el destino.
No todas las compañías pueden gestionar la sucesión de la misma manera
También conviene introducir otra distinción importante. No es lo mismo gestionar la sucesión en una gran multinacional, con numerosos niveles directivos, geografías y negocios en los que desarrollar y observar talento, que hacerlo en una compañía de menor tamaño.
Una organización muy grande puede disponer de varios ejecutivos con potencial para asumir responsabilidades crecientes y ofrecerles durante años experiencias muy diferentes. Eso no significa necesariamente que todos ellos deban ser considerados candidatos formales a CEO.
En otras compañías, la realidad puede ser muy distinta. Cuando se acerque el relevo quizá exista un único directivo interno con posibilidades reales de asumir la posición. O quizá no exista ninguno.
No creo que haya que forzar artificialmente un número determinado de candidatos. Lo importante es que el consejo conozca suficientemente bien el talento que tiene dentro y pueda evaluar, llegado el momento, si responde a lo que la compañía va a necesitar en su siguiente etapa.
Comparar con el mercado también forma parte del proceso
Incluso cuando existe una opción interna sólida, contrastarla con el mercado puede resultar muy valioso. No necesariamente porque se quiera buscar una alternativa externa, sino porque permite disponer de una referencia.
¿Cómo sabemos que nuestro mejor candidato interno está realmente preparado si no conocemos qué perfiles existen fuera? ¿Cómo sabemos que las capacidades que hemos desarrollado durante años siguen siendo las adecuadas para la siguiente etapa?
INSEAD incluye precisamente entre los elementos de una planificación de sucesión a largo plazo la evaluación cuidadosa de los candidatos internos y la comparación con referencias de talento externo.
El mercado externo puede funcionar así como contraste, no necesariamente como sustitución. Y obliga además a realizar un ejercicio muy útil: definir qué tipo de CEO necesitará realmente la compañía.
Porque la decisión no debería consistir en elegir al directivo más brillante en abstracto, sino a quien mejor encaje con los desafíos de los próximos años.
En este sentido, Stanislav Shekshnia, profesor de INSEAD, plantea en 21 Questions About CEO Succession una idea especialmente relevante: la sucesión del CEO no debería entenderse como un acontecimiento puntual, sino como un proceso continuo, proactivo y estratégico, alineado con la estrategia y la cultura de la organización.
Cuando el desarrollo empieza a convertirse en sucesión
A medida que se acerca el relevo, el proceso cambia de naturaleza. El consejo debe concretar qué necesita, evaluar con mayor profundidad las posibles alternativas internas y contrastarlas, cuando proceda, con candidatos externos.
En una compañía podrá haber varias opciones internas. En otra, quizá una. En otra, ninguna.
Lo esencial no es disponer de un determinado número de nombres, sino haber trabajado con suficiente anticipación para evitar que la elección comience cuando aparece la vacante.
Es también entonces cuando cobra especial importancia la gestión de quienes participan en el proceso y finalmente no resultan elegidos.
Cuanto mayor sea el nivel de quienes llegan a las fases finales de una sucesión, mayor puede ser también el riesgo de perder talento crítico después de la elección.
El propio IESE, al analizar los distintos modelos de sucesión, recuerda que en procesos con varios candidatos es frecuente que algunos de quienes no son elegidos terminen abandonando la organización. Por eso subraya la importancia de la transparencia y de la percepción de justicia durante el proceso.
El consejo debería anticipar, en la medida de lo posible, qué papel puede ofrecer a esos directivos, cuál puede ser su siguiente espacio de crecimiento y qué conversaciones habrá que mantener con ellos.
No siempre será posible retenerlos. Tampoco tiene por qué serlo. Pero su posible salida no debería convertirse en una sorpresa.
Una responsabilidad permanente del consejo
Hay otra idea que me parece especialmente relevante. INSEAD considera la sucesión del CEO un proceso continuo y recomienda comenzar a abordarlo en una fase temprana del mandato del propio CEO. También sitúa entre las responsabilidades del consejo conocer y evaluar a la siguiente generación de altos directivos de la compañía.
No se trata de empezar a buscar inmediatamente quién sustituirá a alguien que acaba de llegar. Se trata de normalizar la sucesión como una responsabilidad del consejo y vincularla al desarrollo de liderazgo mucho antes de que exista una necesidad inmediata de relevo. Por experiencia propia, comparto ese planteamiento.
La sucesión debería formar parte de las responsabilidades permanentes del consejo junto con el conocimiento de la cantera interna y el desarrollo del talento. Eso permite que, cuando se aproxime el relevo, la organización no tenga que improvisar. Habrá desarrollado directivos, los habrá observado en contextos distintos, conocerá mejor sus fortalezas y limitaciones y podrá comparar sus capacidades con las que existen en el mercado. Solo entonces llegará el momento de concretar candidatos. Quizá sean varios. Quizá exista una única opción interna. Quizá la respuesta finalmente esté fuera. Lo importante es no confundir la preparación con la predeterminación.
Una buena sucesión no consiste en decidir cuanto antes quién será el próximo CEO. Consiste en desarrollar suficiente talento, conocerlo suficientemente bien y mantener abiertas las alternativas hasta que la compañía pueda saber qué líder necesita realmente.