Durante mucho tiempo, llegar a la alta dirección significaba haber acumulado respuestas. Conocer el negocio, haber pasado por distintas responsabilidades, tomar decisiones difíciles y desarrollar ese criterio que solo proporciona la experiencia. Todo eso sigue siendo importante. Pero tengo la impresión de que estamos entrando en una etapa en la que saber mucho ya no basta para liderar bien.
No porque la experiencia haya perdido valor, sino porque el contexto cambia a una velocidad que reduce la vida útil de muchas respuestas. Inteligencia artificial, nuevos competidores, regulación, geopolítica, transformación de los modelos de negocio y nuevas expectativas de las personas están obligando a los directivos a decidir sobre cuestiones para las que, sencillamente, no pueden tener experiencia previa.
Y ahí aparece una paradoja: cuanto más arriba llegamos, más importante resulta la experiencia y, al mismo tiempo, más peligroso puede ser confiar únicamente en ella.
De tener respuestas a hacer mejores preguntas
El Financial Times publicaba recientemente un análisis sobre cómo está cambiando la búsqueda de líderes en 2026. Coincido con las firmas de executive search consultadas en algo significativo: los consejos siguen valorando la trayectoria y los resultados, pero buscan cada vez más capacidades que hace unos años resultaban bastante más difíciles de encontrar en una descripción de puesto.
Pensamiento sistémico. Curiosidad. Adaptabilidad. Resiliencia. Inteligencia social. Autoconocimiento. Claridad de propósito.
No parece casual. Cuando el entorno era relativamente predecible, una buena parte del valor de un directivo procedía de haber visto antes problemas parecidos. Hoy muchas de las decisiones importantes tienen que tomarse precisamente porque nadie ha visto antes exactamente ese problema.
El conocimiento continúa siendo necesario. Pero junto a él aparece otra competencia que considero todavía más importante: la capacidad para reconocer dónde termina lo que sabemos.
Eso exige curiosidad, pero también humildad intelectual. No la humildad entendida como modestia o falta de ambición. Hablo de algo mucho más ejecutivo: la disposición a aceptar que nuestra primera interpretación puede ser incompleta y a buscar activamente información que pueda contradecirla.
El CEO como dinamizador
No es el líder que concentra todas las decisiones ni el que intenta demostrar permanentemente que es la persona más inteligente de la sala. Es alguien capaz de construir equipos fuertes, distribuir autoridad y actuar como fuente de energía para que distintas partes de la organización puedan funcionar mejor. Me parece una evolución importante.
Durante años hemos idealizado al CEO que transforma una compañía gracias a una visión extraordinaria. Existe, por supuesto. Pero cuanto más complejas se vuelven las organizaciones, más difícil resulta creer que una sola persona pueda comprender suficientemente bien tecnología, personas, clientes, operaciones, regulación, mercados y geopolítica como para tomar personalmente todas las decisiones relevantes.
Quizá una de las competencias fundamentales del CEO actual sea precisamente conseguir que la organización dependa menos de él para pensar bien.
Eso no reduce su responsabilidad. La aumenta. Porque distribuir autoridad no significa abdicar. Significa elegir buenas personas, establecer con claridad qué decisiones corresponden a quién, crear mecanismos para que circule información incómoda y construir una cultura donde discrepar no sea interpretado como deslealtad.
La IA hace todavía más importante esta capacidad
La inteligencia artificial añade una nueva dimensión. Por primera vez disponemos de una tecnología capaz de proporcionarnos respuestas plausibles prácticamente a cualquier pregunta en segundos. Puede analizar documentos, preparar escenarios, sintetizar información, cuestionar argumentos y ayudarnos a tomar decisiones.
Es una oportunidad extraordinaria. Pero contiene también un riesgo: confundir tener rápidamente una respuesta con haber pensado suficientemente un problema.
Harvard Business Review está insistiendo este año en una idea parecida desde distintos ángulos: la adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en capacidades esenciales para la transformación, precisamente porque las organizaciones tienen que desenvolverse en situaciones para las que su conocimiento anterior resulta insuficiente.
La IA puede ayudarnos enormemente en ese proceso. Pero no puede decidir por nosotros qué merece atención, qué valores deben protegerse, qué riesgo estamos dispuestos a asumir o qué consecuencias humanas de una decisión consideramos aceptables (Llevamos hablando de esto desde hace tiempo).
Y cuanto más potente sea la herramienta, mayor será la responsabilidad de quien la utiliza.
El directivo que simplemente delegue pensamiento en la IA podrá parecer más productivo. El que la utilice para ampliar perspectivas, contrastar hipótesis y mejorar su juicio probablemente se vuelva mejor. No son lo mismo.
La experiencia también puede convertirse en una trampa
Hay otra razón por la que creo que debemos revisar cómo desarrollamos directivos.
El éxito genera convicciones. Cuando una persona ha tomado decisiones difíciles y le han salido bien, es lógico que confíe en su criterio. El problema aparece cuando esa confianza empieza a convertirse en certeza y la certeza en una manera de interpretar cualquier situación nueva utilizando respuestas antiguas.
No es un defecto exclusivo de los CEO. Nos ocurre a todos. Pero cuanto mayor es nuestra responsabilidad, mayores son las consecuencias.
Por eso me interesa especialmente que entre las capacidades que ahora buscan los consejos aparezcan juntas experiencia y adaptabilidad. No son contrarias. La verdadera madurez directiva probablemente consiste en saber utilizar todo lo aprendido sin quedar atrapado por ello.
La experiencia debería proporcionarnos mejores preguntas, no únicamente respuestas más rápidas.
Desarrollar líderes que puedan cambiar
Esto también obliga a revisar el desarrollo directivo. Durante mucho tiempo hemos preparado a las personas para el siguiente puesto: qué competencias necesitan, qué experiencias les faltan, qué responsabilidad deberían asumir antes de estar preparadas para una posición mayor.
Seguirá siendo necesario. Pero quizá tengamos que añadir una pregunta diferente:
¿Estamos desarrollando a esta persona para un puesto o estamos aumentando su capacidad para desenvolverse en puestos que todavía no sabemos cómo serán?
No es exactamente lo mismo. Lo segundo exige exponer a los directivos a contextos diferentes, personas que piensen distinto, problemas para los que no posean respuestas inmediatas y responsabilidades que les obliguen a aprender de nuevo. Y exige también observar cómo reaccionan cuando se equivocan.
Un directivo puede tener un historial extraordinario y, sin embargo, haber aprendido poco de él. Otro puede haber cometido errores y haber desarrollado una capacidad excepcional para revisar sus propias decisiones.
Cuando el futuro es incierto, esa diferencia importa.
Que el equipo sea mejor porque el líder está allí
Hay finalmente una manera sencilla de observar todo esto. Podemos preguntarnos qué ocurre alrededor de un buen líder.
¿Las personas esperan a que decida o aprenden a decidir mejor?
¿Ocultan los problemas o los plantean antes?
¿Le dicen aquello que creen que quiere escuchar o aquello que necesita saber?
¿Se rodea de personas que confirman su criterio o de personas capaces de ampliarlo?
¿Cuando no sabe algo intenta disimularlo o pregunta?
¿Su equipo crece en autonomía o aumenta su dependencia?
Para mí, ahí empieza a distinguirse el liderazgo verdaderamente maduro.
El CEO seguirá teniendo que decidir. Seguirá respondiendo por los resultados. Y habrá momentos en los que tendrá que ejercer toda la autoridad que corresponde a su posición.
Pero el liderazgo que necesitaremos en los próximos años probablemente se medirá cada vez menos por cuántas respuestas tiene una persona y más por la calidad de pensamiento que consigue generar a su alrededor.
Al fin y al cabo, en un mundo en el que cada vez será más fácil obtener respuestas, quizá una de las ventajas más difíciles de copiar sea seguir teniendo líderes capaces de hacerse buenas preguntas, cambiar de opinión cuando los hechos lo exigen y conseguir que otros piensen mejor con ellos.
Y eso, por mucha inteligencia artificial que tengamos a nuestra disposición, sigue siendo una forma profundamente humana de dirigir.