En la alta dirección, la distancia entre tener potencial y estar preparado puede resultar muy costosa. Una trayectoria brillante acredita capacidades y resultados en un contexto determinado. No prueba cómo responderá alguien cuando su decisión comprometa al conjunto de la organización.
La verdadera responsabilidad aparece al asignar recursos entre negocios que compiten o detener una apuesta estratégica propia. También se pone a prueba al sustituir a un miembro del comité de dirección, trasladar malas noticias al consejo o afrontar una crisis. En esas situaciones ya no basta con dominar una función. Hay que comprender el sistema completo, decidir con información insuficiente y asumir las consecuencias.
Por eso conviene distinguir entre potencial, trayectoria y madurez. El potencial habla de lo que una persona podría llegar a hacer. La trayectoria recoge lo que ha hecho hasta ahora. La madurez se revela en la calidad del criterio con el que ejerce una responsabilidad amplia. Se hace visible, sobre todo, cuando ninguna alternativa resulta limpia ni indolora.
Prepararla requiere tiempo. En un análisis publicado en Harvard Business School, Bill George defendía que cada posible sucesor del CEO debería contar con un plan propio. Ese plan tendría que aportar experiencias variadas y exposición a los desafíos externos del cargo. George también reclamaba la implicación continuada del consejo. Sus miembros necesitan conocer a los candidatos antes de tener que decidir.
El éxito anterior no basta
Uno de los errores más frecuentes consiste en proyectar linealmente el pasado. Haber dirigido con éxito una función no garantiza estar preparado para conducir la empresa. Tampoco asegura que quien destacó durante una etapa de estabilidad pueda liderar una transformación profunda.
Un excelente director financiero quizá no haya tenido que construir una visión compartida para toda la compañía. Un gran responsable de operaciones puede no haber afrontado una ruptura del modelo de negocio. Y un directivo eficaz en el crecimiento debe demostrar cómo decide cuando toca abandonar mercados o reducir estructura.
Joseph L. Bower, profesor de Harvard Business School y autor de The CEO Within, advierte de que la sucesión no es un acontecimiento puntual. Es un proceso de varios años, impulsado por el CEO y acompañado por el consejo. Su concepto del inside outsider resulta muy útil y actual. El candidato interno debe conocer la organización y conservar suficiente distancia para cuestionar sus inercias.
Una investigación de Antoinette Schoar, profesora de MIT Sloan, y Luo Zuo muestra hasta qué punto las experiencias profesionales influyen en el estilo posterior de un CEO. Quienes comenzaron sus carreras durante una recesión tendieron a dirigir con criterios más conservadores. Invirtieron menos en bienes de capital e I+D, redujeron más los costes y recurrieron menos al endeudamiento.
El estudio no analiza la madurez directiva. Sí demuestra que algunas experiencias dejan una huella persistente en la manera de decidir. Para evaluar una trayectoria no basta, por tanto, con enumerar los puestos ocupados. Hay que comprender qué visión del riesgo se construyó en ellos y qué respuestas tiende a repetir el candidato.
Aprender de lo vivido
La formación ejecutiva aporta conocimiento y abre la mirada a otras formas de pensar. También permite anticipar problemas que aún no se han vivido. Su contribución es indiscutible. Hay aprendizajes que solo se consolidan cuando la decisión es real y afecta al futuro de la compañía.
Dirigir una cuenta de resultados completa cambia la relación con las prioridades. Integrar una adquisición obliga a conciliar estrategia, cultura y ejecución. Comparecer ante el consejo exige síntesis y transparencia. Afrontar una crisis revela si el directivo conserva el juicio cuando el tiempo se acorta y la exposición aumenta.
También enseñan las decisiones que dejan una huella personal. Cerrar una actividad o reconocer que una inversión no funcionará rara vez se resuelve aplicando una herramienta. Exige ponderar consecuencias económicas y humanas. Después hay que responder por la decisión adoptada.
Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, y Mark Cannon estudiaron por qué resulta tan difícil aprender de los errores. En The Hard Work of Failure Analysis explican que el fracaso no produce aprendizaje si falta un análisis riguroso. Recogen el caso de una gran empresa europea de telecomunicaciones. Durante veinte años, apenas aprendió de sus errores. Sus directivos atribuían los grandes fracasos a factores externos y consideraban los pequeños simples anomalías.
No toda presión fortalece. Tampoco todo fracaso ennoblece. Una crisis puede ampliar el criterio o consolidar malos hábitos. La diferencia reside en la disposición para revisar las propias decisiones sin proteger la propia imagen.
Edmondson distingue, entre otros, los errores evitables de los llamados fracasos inteligentes. Estos últimos aparecen al explorar territorios nuevos y pueden generar conocimiento. Aprender de ellos requiere persistencia, reflexión, responsabilidad y reparación cuando se ha causado un daño. Aceptar la falibilidad no reduce la exigencia. Obliga a asumir mejor la propia contribución al resultado.
Preparar sin improvisar
Desarrollar a futuros miembros del comité de dirección o posibles sucesores del CEO exige asumir riesgos medidos. Si las responsabilidades decisivas se reservan siempre a quienes ya las han ejercido, se protege el corto plazo y se debilita la sucesión. Utilizar una posición crítica como campo de pruebas puede generar un riesgo inaceptable.
Entre ambos extremos existe un trabajo de preparación que corresponde al CEO y al consejo. Consiste en identificar qué experiencias necesita cada posible sucesor y proporcionarlas con tiempo. Un candidato puede dirigir un negocio completo o liderar una transformación transversal. También puede asumir la integración de una compañía, representar a la empresa ante inversores o participar en las conversaciones estratégicas con el consejo.
Bower considera que desarrollar posibles sucesores es una de las principales responsabilidades del CEO. El consejo debe aportar evaluación independiente y una mirada complementaria. Esta implicación no puede improvisarse cuando la sucesión ya es inminente. Requiere observar a los candidatos en situaciones distintas y comprobar cómo evoluciona su criterio.
Las experiencias deben tener alcance real y un marco claro. La persona necesita autoridad para decidir, límites conocidos y acceso a un feedback que suele escasear en la alta dirección. Acompañar no supone retirar responsabilidad. Supone crear las condiciones para aprender sin convertir a la organización en rehén del proceso.
Evaluar antes de promover
Al evaluar a un alto directivo, los resultados son esenciales. También hay que analizar cómo se alcanzaron y qué ocurrió cuando las circunstancias dejaron de ser favorables. Una carrera aparentemente impecable puede ocultar una exposición limitada a situaciones de verdadera complejidad.
Las conversaciones sobre decisiones difíciles son muy reveladoras. ¿Qué hizo el directivo cuando sus primeras hipótesis fallaron? ¿Cuándo trasladó al consejo una información que sería mal recibida? ¿Cómo actuó al descubrir que debía rectificar una apuesta propia? La respuesta importa. La manera de construirla también.
Hay quienes convierten cada éxito en mérito personal y cada revés en responsabilidad ajena. Otros explican con precisión su contribución a ambos, sin falsa modestia y sin excusas. Esa capacidad ofrece una señal valiosa sobre cómo ejercerán el poder cuando aumenten la incertidumbre y la presión.
La madurez también se observa en la relación con el equipo. Un alto directivo debe rodearse de personas capaces, aceptar la discrepancia y preparar a quienes podrían sustituirle. Llegado cierto nivel, el desempeño incluye la organización que deja y su capacidad para seguir funcionando cuando ya no esté.
La madurez directiva no consiste en haberlo visto todo ni en dejar de dudar. Consiste en distinguir qué dudas merecen atención, decidir sin certeza absoluta y aceptar las consecuencias. También exige escuchar sin eludir la responsabilidad, rectificar sin perder dirección y respetar a las personas bajo presión.
No existen atajos para construir esa capacidad. Sí es posible preparar mejor el camino. Un plan de sucesión debería ser también un mapa de experiencias. Junto a «¿quién podría ocupar esta posición?», conviene plantear otra pregunta: «¿qué necesita haber afrontado antes?». La respuesta puede marcar la diferencia entre cubrir una posición y asegurar una sucesión.