En la alta dirección, la formación, la especialización y la experiencia son condiciones necesarias. Pero, cuando esa base ya existe, lo que marca la diferencia es la capacidad de decidir, alinear y movilizar a otros.
No se trata de elegir entre conocimientos y habilidades. La formación aporta fundamento; la experiencia permite comprender el negocio y sus situaciones reales; y las capacidades directivas determinan hasta qué punto una persona puede ampliar su impacto en una organización compleja. A medida que se asciende, hacer bien el propio trabajo deja de ser suficiente. Un CEO o un miembro del comité de dirección debe tomar decisiones con información incompleta, generar confianza, resolver tensiones, dar dirección y conseguir que muchas personas avancen en una misma línea.
En la selección de alta dirección no basta con que un candidato comunique bien en una entrevista o transmita seguridad. La cuestión es más profunda: qué decisiones ha tomado, en qué contextos, cómo ha liderado y qué ha sido capaz de conseguir. Importa conocer las situaciones que ha gestionado —una transformación, una crisis, una integración, un cambio de modelo o un periodo de crecimiento acelerado—, las resistencias que encontró y el efecto de su actuación sobre el negocio, el equipo y la organización.
Las entrevistas, las referencias y otras herramientas ayudan a completar esa mirada. Pero el elemento decisivo suele estar en la trayectoria: en la forma en que una persona ha respondido cuando las decisiones tenían consecuencias reales.
El impacto termina reflejándose
Esta misma lógica se aplica a la retribución. Resulta difícil asignar un valor aislado a capacidades como la comunicación, la empatía o la influencia. Su valor depende de lo que permiten hacer.
Un directivo que mejora la ejecución de la estrategia, retiene talento clave, alinea al comité de dirección o conduce una transformación con éxito está aportando valor al conjunto de la compañía. Es ahí donde sus capacidades personales terminan teniendo reflejo, también, en la compensación: en su capacidad para producir resultados sostenibles a través de otros.
La tecnología seguirá acelerando el análisis, el acceso a la información y muchas tareas de gestión. Pero hay capacidades que difícilmente perderán relevancia. La primera es el criterio: decidir bien exige comprender el contexto, ponderar riesgos, anticipar consecuencias y asumir la responsabilidad de elegir. La tecnología puede ofrecer alternativas; la decisión directiva sigue correspondiendo a las personas.
La segunda es la capacidad de liderazgo e influencia. Las organizaciones no avanzan solo mediante procesos, datos o herramientas, sino cuando sus equipos entienden una dirección, confían en ella y actúan de forma coordinada. La tercera es la capacidad de aprendizaje y adaptación. En un entorno donde los conocimientos se renuevan con rapidez, será decisivo revisar certezas y trasladar lo aprendido a retos nuevos.
El liderazgo depende del contexto
Estas capacidades no se expresan igual en todas las empresas. No exige el mismo perfil una compañía en fuerte crecimiento que otra inmersa en una reestructuración; una empresa familiar en transición generacional que una multinacional cotizada; una organización que integra adquisiciones que otra que necesita recuperar foco estratégico.
Por eso, seleccionar bien no consiste en elaborar una lista de cualidades deseables. Consiste en comprender qué necesita la empresa en ese momento y valorar quién puede liderar ese desafío concreto.
En la alta dirección, el valor de una persona no reside solo en lo que sabe ni en lo que ha hecho. Reside en su capacidad para tomar buenas decisiones, fortalecer a los equipos y conducir a la organización hacia resultados duraderos.
Este artículo nace de mi participación en el reportaje de Montse Mateos publicado en Expansión, «Por qué las habilidades ya cotizan más que un CV brillante».