Hace unas semanas iniciábamos esta serie con Liderar en el fin del mundo, una historia muy alejada de la empresa convencional. En una base científica de la Antártida, un grupo de personas aisladas durante meses nos recordaba que, cuando el control disminuye, la confianza y la calidad de las relaciones humanas se vuelven decisivas.
Hoy damos un paso más.
Hay contextos en los que el liderazgo ya no consiste solo en gestionar desacuerdos o mantener la cohesión del equipo. La pregunta es más difícil: ¿qué hace que algunas personas decidan quedarse cuando marcharse sería perfectamente comprensible?
Un hospital en primera línea
En Omdurmán, a las afueras de Jartum, el doctor Jamal Eltaeb tuvo que responder a esa pregunta cada día durante casi tres años.
La guerra civil sudanesa avanzaba y retrocedía a su alrededor. Los hospitales cerraban. Algunos eran saqueados. Otros eran utilizados como bases militares. Los suministros desaparecían. La electricidad dependía del combustible para alimentar los generadores. Los medicamentos se agotaban. El miedo se instalaba en la vida cotidiana.
Muchos profesionales sanitarios huyeron. Nadie podría reprochárselo.
Eltaeb se quedó.
Cirujano ortopédico y padre de tres hijos, asumió la dirección del hospital Al Nao cuando gran parte del personal había abandonado el centro. El hospital fue bombardeado en varias ocasiones. Las operaciones comenzaron a realizarse en tiendas de campaña, en patios o allí donde hubiera un mínimo espacio para atender a los heridos.
Algunos días llegaban más de cien víctimas a la vez.
Decisiones imposibles
Entonces aparecían decisiones imposibles.
¿A quién atender primero? ¿Quién puede esperar? ¿Debe un médico intervenir sin los recursos adecuados si existe una posibilidad de salvar una vida? ¿Es aceptable amputar con anestesia local cuando trasladar al paciente supondría perder un tiempo del que ya no dispone?
«Eliges… como si pudieras elegir quién va a vivir y quién va a morir», explicó después.
Los manuales de liderazgo suelen presentarnos escenarios ordenados. Hablan de visión, influencia, gestión del cambio o alineamiento estratégico. Son herramientas útiles. Existen, sin embargo, situaciones en las que esas categorías se quedan pequeñas.
Hay momentos en los que el liderazgo deja de ser una cuestión de técnicas y empieza a revelar el carácter.
Lo que sostiene a quienes se quedan
El miedo no desaparece. Eltaeb no era un héroe invulnerable. Era una persona consciente del peligro, de la incertidumbre y de la responsabilidad que cargaba sobre sus hombros. Precisamente por eso resulta tan relevante observar qué empuja a quienes siguen funcionando cuando todo invita a abandonar.
Aparece la vocación, entendida como la convicción profunda de que hay tareas que merece la pena desempeñar incluso cuando se convierten en muy peligrosas.
Aparece el sentido del deber. La decisión de cumplir con aquello que uno considera correcto, aunque nadie vaya a recompensarlo.
Aparece la generosidad de quienes ponen sus conocimientos al servicio de otros. Los farmacéuticos que entregaban las llaves de sus negocios cerrados para que los voluntarios recogieran medicamentos. Las personas que recorrían la ciudad en bicicleta entre explosiones para transportar suministros. Los médicos sudaneses repartidos por el mundo que ofrecían asesoramiento remoto para gestionar la escasez de antibióticos o anestesia.
Aparece también la creatividad. Camas fabricadas con madera. Muletas improvisadas. Ropa convertida en vendajes. Soluciones imperfectas, pero suficientes para seguir adelante.
Y aparece algo de lo que a veces hablamos en las organizaciones: la trascendencia.
No necesariamente en un sentido religioso. Más bien como la necesidad profundamente humana de sentir que lo que hacemos forma parte de algo más grande que nosotros mismos. Que nuestro trabajo contribuye a aliviar el sufrimiento, proteger a otros o preservar aquello que consideramos valioso.
Lo que la investigación lleva años observando
Aunque tendemos a pensar que historias como la de Jamal Eltaeb pertenecen al ámbito de lo extraordinario, la investigación sobre hospitales de campaña, sistemas sanitarios en crisis y organizaciones sometidas a desastres ha identificado patrones sorprendentemente consistentes.
Los estudios muestran que la resiliencia organizativa rara vez depende de una sola persona brillante. Surge, más bien, de una combinación de comportamientos humanos que permiten seguir funcionando cuando los procedimientos habituales dejan de bastar.
Entre ellos destacan la capacidad para adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes, la disposición a compartir información sin barreras jerárquicas, la creatividad para encontrar soluciones con recursos escasos y la habilidad para preservar la confianza del equipo incluso bajo una presión intensa.
Las investigaciones desarrolladas tras conflictos armados, epidemias y grandes catástrofes coinciden en otro aspecto menos evidente: los líderes más eficaces prestan tanta atención al bienestar psicológico de sus profesionales como a los indicadores operativos. Comprenden que la resistencia no es infinita y que la capacidad de una organización para sostenerse depende, en gran medida, de proteger la dignidad, la seguridad y el sentido de pertenencia de quienes la integran.
La improvisación no sustituye a los valores; los pone a prueba.
La resiliencia organizativa no nace durante la crisis. Se construye antes y se demuestra cuando la crisis llega.
Liderar cuando todo invita a abandonar
Tal vez por eso quienes mejor funcionan en contextos extremos no son siempre quienes poseen más conocimientos técnicos o mayor capacidad analítica. Suelen ser personas capaces de gestionar el miedo sin negarlo, soportar la incertidumbre sin paralizarse y mantener el compromiso incluso cuando las circunstancias dejan de ser favorables.
La mayoría de nosotros nunca dirigiremos un hospital en mitad de una guerra.
Salvando las distancias, las organizaciones también atraviesan sus propios territorios inciertos: crisis reputacionales, reestructuraciones dolorosas, mercados imprevisibles, pérdidas inesperadas o decisiones para las que no existen soluciones perfectas.
Cuando las condiciones empeoran, las personas observan menos lo que los líderes dicen y mucho más lo que hacen. Descubren quién permanece cuando resulta difícil permanecer. Quién asume responsabilidades imposibles. Quién protege al equipo. Quién piensa en el propósito antes que en el protagonismo.
En esos momentos, la autoridad formal pierde parte de su fuerza y la credibilidad adquiere un valor extraordinario.
Por su labor al frente del hospital Al Nao, Jamal Eltaeb recibió el Premio Aurora al Despertar de la Humanidad, dotado con un millón de dólares. Parte del importe fue donado a organizaciones médicas y humanitarias.
La historia fue reconstruida por los periodistas Sam Mednick y Fay Abuelgasim para Associated Press.
Una serie sobre liderazgo en condiciones extremas
En el primer artículo de esta serie, Liderar en el fin del mundo, desde una base científica en la Antártida, aprendíamos que cuando el control disminuye, la confianza se vuelve esencial.
Sudán nos recuerda algo complementario: cuando desaparecen la seguridad, los recursos y el reconocimiento, el liderazgo se convierte, sobre todo, en una cuestión de integridad.
En las próximas entregas seguiremos explorando qué ocurre cuando las reglas habituales dejan de funcionar: servicios de emergencia, organizaciones que reconstruyen vidas, empresas que desafían modelos tradicionales o comunidades humanas capaces de hacer posible lo improbable.
Quizá algunas de las lecciones más valiosas sobre liderazgo no se encuentren donde todo funciona razonablemente bien, sino allí donde las personas, contra todo pronóstico, siguen encontrando razones para quedarse.
Fuentes e investigaciones
- Reportaje de Associated Press sobre el Dr. Jamal Eltaeb y el hospital Al Nao, en Omdurmán:
https://apnews.com/article/sudan-doctor-hospital-war-surgeon-omdurman-eb44070e80c6c646bf280559d27e8140 - Hannah, S.T., Uhl-Bien, M., Avolio, B.J. y Cavarretta, F. A Framework for Examining Leadership in Extreme Contexts. The Leadership Quarterly, 2009.
https://digitalcommons.unl.edu/context/managementfacpub/article/1038/viewcontent/UhlBien_LQ_2009_Framework_extreme_contexts.pdf - Ficha del artículo anterior en ESSEC Business School:
https://faculty.essec.edu/en/research/540-a-framework-for-examining-leadership-in-extreme-contexts - Weick, K.E. y Sutcliffe, K.M. Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World. 3.ª edición. Referencia sobre organizaciones de alta fiabilidad.
https://psnet.ahrq.gov/issue/managing-unexpected-sustained-performance-complex-world-3rd-edition - Revisión sobre preparación hospitalaria y capacidad de respuesta ante desastres y emergencias, Columbia University / Evidence Aid:
https://pandemicresponse.columbia.edu/evidence/hospital-surge-capacity-preparedness-in-disasters-and-emergencies-a-systematic-review/ - Evidence Aid. Preparation for hospital surge capacity in disasters and emergencies.
https://evidenceaid.org/resource/preparation-for-hospital-surge-capacity-in-disasters-and-emergencies/ - Petanidis, S. et al. Optimizing Emergency Response in Hospitals: A Systematic Review, 2025.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12610795/ - U.S. Department of Health and Human Services. Addressing Health Worker Burnout, 2022.
https://www.hhs.gov/sites/default/files/health-worker-wellbeing-advisory.pdf
Como sugieren Karl Weick y Kathleen Sutcliffe, las organizaciones más fiables no son aquellas que logran evitar toda sorpresa, sino las que aprenden a responder juntas cuando lo inesperado sucede.