Todos tenemos miedos, también en la alta dirección. Cambia la forma en que aparecen, cambia el contexto y cambia lo que está en juego, pero existen. A veces tienen que ver con el error. Otras, con la exposición, con la continuidad, con la posibilidad de dejar de estar a la altura o de no saber responder igual de bien cuando el entorno cambia.
No hace falta dramatizarlos ni fingir que no están. De hecho, una parte de las decisiones que no se toman no se suele explicar por falta de capacidad, de experiencia o de información, sino por no tener resuelto del todo qué puede pasar después y qué coste puede tener mover una pieza.
Cuando no decidir también es decidir
En la vida directiva, dejar algo en suspenso rara vez es neutro. Aplazar una conversación importante, mantener cierta ambigüedad más de la cuenta o retrasar un movimiento que ya se intuye necesario no deja la situación como está. La desgasta. La organización lo percibe enseguida. Lo nota en la falta de foco, en prioridades que no acaban de estar claras, en mensajes que cambian, en reuniones que alargan el análisis sin cerrar nada. Pero quizá lo más delicado sea la erosión lenta de la confianza en el criterio del que dirige.
Cuando un directivo entra en una zona de vacilación prolongada, acaba confundiendo a la contraparte y, en muchos casos, también a sí mismo. Y desde ahí es difícil liderar con claridad.
Convivir con la presión
Hay una pregunta que acompaña a muchos CEOs y altos directivos, aunque no siempre se formule en voz alta: ¿seguiré estando a la altura?
A veces se traduce en más exigencia con uno mismo. Otras, en la preocupación por no defraudar la confianza que le han dado. O en la duda de si sabrá responder igual de bien cuando el mercado se ponga más difícil o cuando todo se complique un poco más. La experiencia ayuda, claro, pero no elimina esa presión. En algunos casos incluso la intensifica, porque cuanto mayor es la responsabilidad, más evidente resulta todo lo que está en juego.
Conviene reconocerlo con normalidad y no alimentar una ficción bastante inútil: la de que liderar consiste en avanzar siempre desde una seguridad completa. No es así. Muchas veces consiste, más bien, en conservar el criterio cuando esa seguridad no existe.
La visión de Franklin D. Roosevelt me parece muy acertada: “El valor no es la ausencia de miedo, sino la valoración de que algo más es más importante que el miedo”. En la dirección de empresas, ese “algo más” suele ser la responsabilidad. La obligación de decidir bien, aunque el terreno no esté despejado del todo.
El coraje, en la práctica, suele ser sobrio
A veces se habla del coraje como si fuera una gran demostración de firmeza. En la vida real de las empresas, normalmente tiene una forma mucho más sobria. Consiste en afrontar una conversación a tiempo. En no esconderse detrás de más análisis cuando el problema ya no es técnico. En cerrar una decisión difícil. En asumir que no todo va a venir garantizado antes de dar un paso. En no convertir la prudencia en aplazamiento indefinido.
Ese es muchas veces el verdadero coraje del directivo: no dejar que esa inquietud termine mandando, porque, cuando pasa, la organización lo percibe enseguida. Se nota en el tono, en los tiempos, en la dificultad para fijar prioridades y en la tendencia a dejar abiertas demasiadas opciones a la vez.
Cuando la incertidumbre del líder se traslada a la organización
Casi siempre por no decir siempre, las tensiones del que dirige no se quedan dentro del despacho. Acaban proyectándose sobre el equipo, sobre la empresa entera y sobre sí mismo.
Esto se ve con claridad en periodos de transformación profunda. Hoy ocurre en muchas compañías con la inteligencia artificial, aunque no se limita a ella. Hay directivos que entienden que el cambio es real, que saben que no es algo superficial, pero que no tienen claro cómo abordarlo bien, qué secuencia seguir, qué riesgos asumir o cómo ordenar antes su propia casa para hacerlo con seriedad.
Y ahí aparecen varios planos a la vez: el temor a invertir mal, a abrir un frente para el que la organización aún no está preparada, a dejar ver carencias internas o a moverse demasiado pronto. Pero, al mismo tiempo, aparece también la inquietud contraria: la de llegar tarde, perder posición o quedarse fuera de tiempo.
Ese cruce explica bastante bien la parálisis que hoy se observa en algunos entornos directivos. Desde fuera puede parecer prudencia. A veces no es más que bloqueo.
Cohesión no es uniformidad
Alexandra Roulet y Heidi K. Gardner en su artículo “The Courage to Confront Fear as a Leader”, parten de una tesis central en la que me siento reconocido: para atravesar bien estas situaciones hacen falta dos apoyos de fondo, una organización cohesionada y una brújula moral.
La primera idea conviene entenderla bien. Cohesión no significa rodearse de personas que piensan igual para sentirse más seguro. Esa tentación existe, sobre todo cuando hay presión, pero empobrece el pensamiento y suele empeorar las decisiones.
La realidad es compleja. Los mercados lo son. Los equipos también. Y las decisiones importantes casi nunca tienen una sola lectura. Por eso una organización necesita contraste. Necesita diversidad de miradas, personas capaces de cuestionar supuestos, de señalar lo que otros no están viendo y de introducir matices donde sería más cómodo simplificar.
Eso a veces incomoda e incluso ralentiza, pero también evita puntos ciegos muy caros. Una organización cohesionada de verdad no es la que elimina el desacuerdo, sino la que sabe convivir con él sin romperse.
El propósito da más consistencia en momentos difíciles
Esa cohesión no se sostiene solo con estructura o con jerarquía. Necesita un fondo compartido. Cuando las personas entienden el sentido de lo que hacen, trabajan de otra manera y atraviesan mejor las etapas exigentes.
No se trata de eslóganes ni de declaraciones vacías. Se trata de algo más concreto: que exista una relación reconocible entre lo que la empresa dice, lo que pide y lo que decide. Cuando eso ocurre, la organización gana consistencia y resistencia.
En momentos de presión, esto importa mucho. No elimina los problemas, pero evita que todo quede reducido a desgaste, fricción o mera supervivencia.
La confianza no se apoya solo en los resultados
El otro punto de fondo es la confianza, y aquí el artículo acierta también. La confianza no se sostiene únicamente con rendimiento. Claro que los resultados importan. Un directivo tiene que producirlos. Eso forma parte del cargo. Pero cuando el contexto se complica, lo que realmente pone a prueba la confianza no es solo la eficacia. Es también la integridad. El marco desde el que uno decide.
Los empleados, los inversores, los clientes y el entorno no solo observan qué hace un líder. También miran por qué lo hace. Necesitan entender cuáles son sus principios y comprobar que esos principios no cambian cada vez que cambian las circunstancias. Ahí entra la brújula moral, como referencia real.
Cuando ese marco existe y se mantiene, incluso en momentos difíciles, la organización gana algo muy valioso: previsibilidad. Y en tiempos inciertos, la previsibilidad otorga una confianza imposible de sustituir.
La pregunta del legado
Hay otra cuestión vital: por qué quiere uno ser recordado. Es una pregunta para responder despacio. Porque cumplir objetivos, mejorar resultados y crear valor es imprescindible, pero seguramente no basta para explicar una trayectoria verdaderamente valiosa.
También cuenta el tipo de organización que dejas, el nivel de confianza que has construido, la forma en que has tratado a las personas y la consistencia que has mantenido cuando lo fácil habría sido adaptarte al viento del momento.
Ahí entra el legado, como una medida bastante concreta de cómo se ha ejercido la responsabilidad.
Liderar no consiste en no sentir miedo
Una parte importante del trabajo directivo consiste en decidir cuando no todo está claro. No hay forma seria de dirigir sin pasar por ahí. Siempre habrá variables que no se controlan del todo, contextos que cambian y momentos en los que no es posible esperar a tener todas las respuestas.
Por eso la cuestión no está en eliminar el miedo. Está en no dejar que mande. En ejercer el coraje de forma sobria. En construir organizaciones con cohesión real, capaces de pensar con matices y de vivir con el desacuerdo de manera útil. En decidir con principios, no solo con conveniencia, y en recordar que la credibilidad de un líder no depende solo de acertar, sino también del marco desde el que actúa.
Al final, dirigir bien no consiste en parecer invulnerable. Consiste en conservar la claridad suficiente para decidir cuando no todo está claro o incluso es muy confuso, en medio de la tormenta con relámpagos y truenos.