En España aún persiste una cultura empresarial que, de forma más o menos explícita, asocia juventud con dinamismo, innovación o flexibilidad. Esta percepción, profundamente arraigada, genera un sesgo inconsciente que penaliza al talento senior, a pesar de su valor estratégico. Como bien apunta mi socio Germán Nicolás —consultor y experto en liderazgo—, esta es una verdad incómoda, pero necesaria de visibilizar.
Nadie toleraría hoy que una empresa reconociera abiertamente que prefiere contratar hombres frente a mujeres, o personas blancas frente a racializadas. Sin embargo, seguimos aceptando —sin demasiadas objeciones— frases como “buscamos perfiles más jóvenes”. Esto evidencia que la discriminación por edad sigue siendo socialmente aceptada, y por tanto invisibilizada.
En paralelo, muchas organizaciones han convertido los procesos de reestructuración en una práctica sistemática, no excepcional. Esto afecta especialmente a los profesionales más veteranos, debido a su mayor coste salarial. Pero en esta lógica de eficiencia a corto plazo, se está perdiendo algo crítico: conocimiento, experiencia y madurez organizativa. Un error, más aún cuando vivimos la jubilación masiva de la generación del baby boom.
El paradigma está desactualizado. Una persona de 60 años hoy puede tener una salud física, mental y emocional mucho más sólida que generaciones anteriores. El talento no tiene fecha de caducidad. Lo que sí tienen caducidad son los prejuicios.
¿Cómo medir el valor del talento senior?
La clave está en ampliar el marco de medición. El talento senior genera valor en dimensiones menos visibles, pero fundamentales: menor rotación, menor absentismo, impacto cultural positivo, liderazgo informal y capacidad natural para el mentoring. Como subraya mi socio, debemos dejar de medir el talento por parámetros sociodemográficos y centrarnos en criterios objetivos. Pensar que una persona vale menos por su edad es tan peligroso como discriminar por género o raza.
Hay ejemplos que lo avalan:
- CaixaBank, tras su fusión, encontró en los perfiles senior un factor de estabilización.
- En P&G (EE.UU.), los equipos con más de un 20% de profesionales senior incrementan su rentabilidad en innovación en un 18%.
- BMW rediseñó entornos industriales para empleados mayores sin perder productividad.
Además, mi socio propone una idea especialmente interesante: crear universidades corporativas internas donde los profesionales senior se conviertan en formadores. Esto no solo permite transferir conocimiento, sino que fortalece la cultura de la empresa y dignifica un saber que no debe perderse.
Diversidad generacional: de la teoría a la práctica
Hablar de diversidad es fácil. Gestionarla requiere rediseñar procesos, revisar indicadores y desarrollar un liderazgo verdaderamente adaptativo. Y es que la diversidad generacional no es una opción, es una necesidad: la tasa de reemplazo no alcanza para cubrir las jubilaciones. No se están generando suficientes jóvenes con la experiencia o la empleabilidad necesarias.
Algunas organizaciones ya han empezado a responder con seriedad:
- SAP (Alemania) utiliza KPIs internos para asegurar diversidad generacional.
- Accenture (Reino Unido) exige al menos un miembro mayor de 50 años por equipo.
- Telefónica y Naturgy han impulsado programas de innovación intergeneracional y mentoring inverso.
La clave es entender que esto no es una cuestión de marketing o reputación, sino de sostenibilidad organizativa y continuidad del conocimiento.
Más allá del mito de estar desactualizado
El gran prejuicio es que el talento senior no se adapta, que se ha quedado atrás. Pero la realidad demuestra lo contrario. Adaptabilidad, aprendizaje continuo, madurez emocional, visión estratégica, liderazgo en incertidumbre… Estas son cualidades que no solo siguen vivas en el talento senior, sino que resultan especialmente necesarias hoy.
Muchas compañías ya lo han entendido. Intel promueve programas de reincorporación senior en IA ética. Amadeus integró perfiles senior tras la pandemia para recuperar estabilidad. No fue nostalgia, fue visión.
Dos mensajes para cerrar
A las empresas: dejad de ver la edad como un riesgo. El talento senior estabiliza, enriquece y aporta visión. Formad a vuestros equipos en sesgos inconscientes, diseñad procesos de inclusión reales y apostad por indicadores de diversidad que incluyan la edad.
A los profesionales senior: el autoconocimiento y la apertura al cambio son la base. Rodearse de feedback sincero, mantenerse activos y curiosos es clave. Ser senior no es una etapa de cierre, es una plataforma para influir con propósito.
Gracias, Germán, por seguir empujando esta conversación que muchos prefieren evitar. Hoy más que nunca, necesitamos todas las edades para construir un futuro más sabio.
[Esta reflexión nace de mi participación en el evento “El lugar del talento senior en las organizaciones”, organizado por We4All con el apoyo de la Fundación Bertelsmann. Fue un privilegio compartir esta conversación necesaria junto a grandes profesionales como Blanca Ceña, Begoña Aráez Noguera y Manuel Rivera Sánchez, bajo la magnífica conducción de Ruth Pérez Acosta, que supo dinamizar la mesa con inteligencia y sensibilidad].