Una inversión puede tener sentido sobre el papel y fallar en una pregunta básica: ¿quién va a hacer realidad el crecimiento que hemos previsto?
Abrir mercados, integrar adquisiciones o transformar un modelo comercial exige capacidades concretas. Cuando esas capacidades se dan por supuestas, el plan de creación de valor empieza a construirse sobre una hipótesis que convendría comprobar.
Un estudio de Paul Gompers, Steven Kaplan y Vladimir Mukharlyamov recoge las respuestas de 47 CEO actuales y anteriores de empresas participadas por private equity, el 85 % de ellas estadounidenses. Aunque es una muestra pequeña y recoge las valoraciones de los propios directivos, ofrece algunas conclusiones que conectan con mi experiencia en dirección de negocio y búsqueda de ejecutivos.
Destacaría tres grandes conclusiones: las capacidades de gestión pesan más que el conocimiento sectorial; la posibilidad de aportar valor es el motivo mejor valorado para aceptar el puesto; y crecer e incorporar talento directivo encabezan sus prioridades. Para mí, las tres forman parte de una misma conversación: qué queremos conseguir y con quién vamos a hacerlo.
Qué necesita saber hacer el próximo CEO
Cuando empezamos una búsqueda de alto nivel, resulta relativamente sencillo describir al candidato por su cargo, los años que lleva en el sector o el tamaño de la empresa que dirige. La conversación se vuelve más útil cuando concretamos qué tendrá que saber hacer.
Si queremos internacionalizar, ¿ha construido un negocio fuera y en qué condiciones? Si la estrategia pasa por crecer mediante adquisiciones, ¿ha comprado e integrado compañías, equipos y culturas? Si necesitamos acelerar las ventas, ¿basta con ampliar la red comercial o hay que transformar la propuesta de valor y la forma de llegar al cliente?
Las respuestas deberían orientar la búsqueda desde el principio. Haber ocupado un puesto importante aporta una referencia, pero necesitamos entender qué decisiones tomó esa persona, qué dificultades resolvió y cuánto contribuyó a los resultados.
En el estudio, tanto los CEO promocionados internamente como los incorporados desde fuera sitúan las capacidades generales de gestión en primer lugar. El conocimiento sectorial ocupa la segunda posición en el conjunto de la muestra.
Esto no equivale a afirmar que cualquier buen gestor pueda dirigir cualquier negocio. La experiencia sectorial aporta conocimiento de clientes, productos, regulación y riesgos. Pero su importancia debe responder al reto concreto. Convertirla en un requisito excluyente puede dejarnos sin alguien que haya resuelto en otra industria precisamente el problema que necesitamos abordar.
En mi trayectoria he trabajado en distintos sectores y he vivido el salto de la consultoría a un negocio industrial. Esa experiencia me lleva a valorar especialmente la combinación entre capacidades de gestión transferibles, disposición para aprender y un equipo que aporte el conocimiento específico necesario.
El candidato también debe evaluar su aportación
La evaluación también tiene que producirse al otro lado de la mesa. Un CEO que considera un proyecto debería preguntarse dónde puede contribuir de forma diferencial y qué necesitará desarrollar o incorporar a su alrededor.
Aquí aparece otro resultado interesante: la posibilidad de aportar valor es el motivo mejor valorado para aceptar el puesto, por delante de la calidad de la compañía, la participación en el capital y la compensación total.
Mi lectura es que un directivo con criterio necesita reconocerse en el proyecto. Entender por qué su experiencia puede resultar útil, qué margen tendrá para actuar y si comparte con el inversor una visión realista del camino por recorrer.
La participación en el capital puede reforzar esa alineación. Pero conviene que exista primero un entendimiento sobre el negocio: de dónde vendrá el crecimiento, qué transformaciones serán necesarias y qué capacidades faltan. También considero una señal de madurez que un candidato pueda explicar qué parte del plan sabe ejecutar y para cuál necesitará ayuda.
Evaluar frente al plan de creación de valor
Por eso me parece relevante que el 43% de los encuestados pasara por un assessment formal con una firma externa, porcentaje que supera la mitad entre los CEO contratados fuera de la compañía.
El dato muestra que la evaluación profesional tiene presencia en estas decisiones. Su utilidad, en mi opinión, depende de cuánto se vincule al puesto y al plan que habrá que ejecutar.
Un historial de éxito merece atención, pero también exige contexto. Haber crecido con una organización consolidada es distinto de hacerlo mientras se construyen sus procesos. Integrar una adquisición con un equipo experimentado plantea exigencias diferentes a hacerlo cuando nadie ha vivido antes esa situación.
Una buena evaluación debería ayudarnos a entender cómo decide el candidato, cómo prioriza, cómo gestiona desacuerdos y cómo moviliza al equipo. Sus conclusiones deben servir tanto para elegir como para preparar los primeros meses: qué apoyos necesitará, qué responsabilidades habrá que aclarar y qué capacidades deberá reforzar.
Extendería esa mirada al comité de dirección. Podemos incorporar al CEO adecuado y seguir teniendo carencias importantes para ejecutar el plan como también podemos descubrir capacidades internas que no se estaban aprovechando.
Por eso creo que evaluar al equipo debería formar parte del análisis de una inversión, con el alcance que permita cada operación. Si el crecimiento requiere capacidades que todavía no existen, desarrollarlas o incorporarlas tendrá un coste y un plazo que conviene contemplar desde el principio.
Crecer y construir equipo
El estudio termina de conectar estas ideas al preguntar por las prioridades de los CEO: aumentar los ingresos ocupa el primer lugar e incorporar talento directivo, el segundo. La reducción de costes queda bastante más abajo.
Esto no permite describir todas las estrategias del private equity, pero sí cuestiona una visión que lo asocia casi exclusivamente con recortes. Los directivos encuestados conceden más importancia al crecimiento y a las personas necesarias para conseguirlo.
Es una conexión que comparto. La disciplina de costes importa, pero abrir mercados, desarrollar productos o integrar negocios exige construir capacidades. Y eso requiere decisiones sobre liderazgo, organización y talento.
Antes de dar por bueno un plan de crecimiento, deberíamos poder explicar quién va a ejecutarlo, qué ha demostrado y qué le falta. Porque el equipo que hará posible la inversión también forma parte de su valor.