Cuando una empresa atraviesa dificultades o necesita reinventarse, suele repetirse un patrón curioso. Cuanto mayor es la incertidumbre, mayor es también la tendencia a buscar refugio en lo conocido, aunque pueda haber mejores opciones.
El refugio de lo conocido
Ocurre en muchos procesos de selección de alta dirección. Consejos de administración y equipos directivos expresan su deseo de transformar la compañía, abrir nuevas vías de crecimiento o reposicionar el negocio. Sin embargo, llegado el momento de tomar la decisión, la balanza suele inclinarse hacia el candidato que proviene exactamente del mismo sector.
Es comprensible. Apostar por alguien que ya conoce el mercado, los clientes, la regulación y los códigos implícitos del negocio reduce la sensación de riesgo. Pero conviene hacerse una pregunta: si lo que se ha hecho hasta ahora ya no está funcionando, ¿es razonable pensar que más de lo mismo será necesariamente la respuesta?
Experiencia sectorial y capacidad de transformación
No se trata de defender que cualquier profesional pueda dirigir cualquier empresa. La experiencia específica sigue siendo importante. Una compañía cotizada tiene dinámicas distintas a una empresa familiar. Un negocio respaldado por capital riesgo exige una forma particular de gestionar prioridades, plazos y expectativas. Haber vivido esos entornos aporta un conocimiento valioso.
Pero una cosa es entender el contexto y otra muy distinta confundir experiencia sectorial con capacidad para resolver problemas.
El verdadero criterio: el problema que hay que resolver
En ocasiones, los desafíos más importantes no tienen tanto que ver con el producto como con la naturaleza del reto. Internacionalizar una compañía, liderar una transformación comercial, redefinir una propuesta de valor, profesionalizar estructuras, gestionar un proceso de crecimiento acelerado o recuperar competitividad son problemas que aparecen en industrias muy distintas.
Por eso, quizá deberíamos prestar más atención a las problemáticas que una persona ha sabido resolver a lo largo de su trayectoria, y no únicamente al sector en el que lo ha hecho.
Lo que aporta una mirada externa
La investigación también apunta en esa dirección, aunque con matices. Harvard Business Review ha analizado cómo las grandes compañías han recurrido cada vez más a CEO externos cuando necesitan incorporar nuevas perspectivas. Otro estudio, centrado en hospitales estadounidenses, observó que los consejeros delegados procedentes de fuera podían generar más resistencia inicial, pero también mayores mejoras de productividad a largo plazo.
Ahora bien, esto no significa que el candidato externo sea siempre la mejor opción. Durante la crisis provocada por la COVID-19, otro estudio mostró que las empresas lideradas por CEO internos obtuvieron mejores resultados, probablemente porque en momentos de máxima urgencia pesa mucho conocer la organización, sus personas y sus mecanismos de respuesta.
La conclusión, por tanto, no debería ser “mejor de dentro” o “mejor de fuera”. La conclusión debería ser: depende del problema que haya que resolver.
Ampliar el campo de visión
En países con culturas empresariales más meritocráticas, especialmente en Estados Unidos, es relativamente habitual ver a directivos saltar entre industrias diferentes. Lo relevante no es tanto de dónde vienen, sino qué han demostrado ser capaces de hacer. Se valora la capacidad de aprendizaje, la adaptabilidad y el criterio.
En nuestro entorno, sin embargo, todavía existe cierta tendencia a equiparar conocimiento sectorial con garantía de éxito. El resultado es que, a veces, organizaciones que necesitan una transformación profunda terminan apostando por perfiles excelentes, pero diseñados para optimizar el presente más que para construir el futuro.
No siempre hace falta traer a alguien de fuera. Muchas veces, la mejor decisión es precisamente elegir a quien conoce cada rincón del negocio. Pero cuando el objetivo es cambiar de rumbo, cuestionar inercias o encontrar nuevas respuestas, quizá merezca la pena ampliar el campo de visión.
Al fin y al cabo, el liderazgo consiste, entre otras cosas, en tomar decisiones cuando no existe certeza absoluta.
Y tal vez una de las decisiones más difíciles sea precisamente distinguir cuándo necesitamos experiencia para seguir haciendo bien lo que ya sabemos hacer y cuándo necesitamos una mirada distinta para descubrir lo que todavía no sabemos ver.
Fuentes consultadas
Harvard Business Review. “Outsider CEOs Are on the Rise at the World’s Biggest Companies”
https://hbr.org/2016/04/outsider-ceos-are-on-the-rise-at-the-worlds-biggest-companies
Harvard Business Review. “A Study of Hospitals Found That Outsider CEOs Make Their Organizations More Productive in the Long Run”
https://hbr.org/2018/05/a-study-of-hospitals-found-that-outsider-ceos-make-their-organizations-more-productive-in-the-long-run
Finance Research Letters. “Insider vs. outsider CEO and firm performance: Evidence from the COVID-19 pandemic”
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9167990/