Una propuesta puede mejorar el cargo y la remuneración sin acercar al directivo al proyecto que necesita. Antes de entrar en un proceso de selección, conviene aclarar qué quiere construir en su siguiente etapa, qué puede aportar y en qué condiciones está dispuesto a hacerlo. Esa reflexión permite valorar cada oportunidad con criterio propio.
Tras abordar la búsqueda de directivos y el gobierno de las organizaciones, El Manual del Headhunter abre una nueva etapa: la perspectiva del directivo en su rol de candidato. El punto de partida es una decisión que precede al currículum y a la entrevista: hacia dónde orientar la propia carrera.
Reconocer el momento profesional
Estar disponible, sentirse insatisfecho y tener razones para cambiar son situaciones distintas. Un periodo de presión puede requerir ajustes en la forma de trabajar. Una pérdida persistente de autonomía o la falta de posibilidades de desarrollo pueden justificar explorar otras opciones. Conviene identificar qué ocurre antes de atribuirlo al final de una etapa.
La revisión puede empezar por preguntas concretas: ¿sigue aprendiendo?, ¿dónde aporta más valor?, ¿dispone de margen para hacerlo?, ¿qué parte de su trabajo conserva sentido? Las respuestas ganan utilidad cuando se apoyan en hechos: responsabilidades que han cambiado, proyectos que ya no avanzan o capacidades que apenas se utilizan.
Esta reflexión también tiene cabida cuando los resultados son buenos. Herminia Ibarra y John Dore, de London Business School, plantean que los líderes experimentados necesitan espacios para revisar su siguiente contribución, incluso en la cima de su carrera. El reconocimiento profesional puede convivir con el deseo de abrir otra etapa.
Entender qué puede trasladar a otro contexto
Para orientar el siguiente paso, conviene revisar la trayectoria desde los problemas resueltos. Haber integrado una adquisición, recuperado la rentabilidad o desarrollado un equipo aporta información más útil que el título del puesto. En cada caso importa distinguir la contribución personal de las condiciones que facilitaron el resultado.
Un directivo que ha crecido con una marca consolidada debe preguntarse qué necesitaría para obtener resultados sin ese respaldo. Quien ha dirigido una función debe valorar qué le falta para asumir la responsabilidad sobre el conjunto del negocio. Reconocer esas diferencias permite identificar destinos razonables y necesidades de aprendizaje.
Una desvinculación tampoco acredita, por sí sola, una pérdida de valor profesional. Hay que comprender sus circunstancias y revisar lo aprendido. Del mismo modo, una pausa o un cambio de sector requieren contexto. La trayectoria debe analizarse por las capacidades desarrolladas y las decisiones tomadas, evitando reducirla a una sucesión de ascensos.
Definir las condiciones de la siguiente etapa
La dirección profesional necesita concretarse. Puede interesar asumir una cuenta de resultados, liderar una transformación o aplicar la experiencia en una organización de menor tamaño. Cada opción exige capacidades distintas y ofrece una combinación diferente de autonomía, recursos y exposición al riesgo.
También conviene ordenar las condiciones personales: ubicación, viajes, tiempo disponible, necesidades económicas y responsabilidades familiares. Distinguir lo imprescindible de lo negociable ayuda a valorar oportunidades sin improvisar bajo la presión de una oferta. Estas prioridades pueden cambiar con el tiempo y forman parte legítima de la decisión.
En esta fase se trata de definir los criterios con los que después se examinará un proyecto concreto. Por ejemplo, quien quiera liderar una transformación deberá aclarar qué capacidad de decisión considera necesaria. Quien busque una etapa compatible con su vida familiar necesitará precisar qué disponibilidad puede sostener.
Contrastar las opciones con la realidad
El análisis personal necesita contraste. Un antiguo responsable, un colega o un asesor con criterio pueden ayudar a reconocer fortalezas y cuestionar supuestos. Resulta útil pedir ejemplos: en qué situaciones ha aportado más, qué responsabilidades podría asumir y qué límites debería trabajar. La decisión sigue correspondiendo al directivo.
Además, algunas opciones solo se aclaran al explorarlas. En sus trabajos sobre transiciones profesionales, Herminia Ibarra propone experimentar y aprender cuando todavía no existe un destino definido. Conversar con personas que desempeñan la función deseada o participar en un proyecto transversal permite comprobar qué implica realmente ese camino.
El siguiente paso puede formularse como una hipótesis revisable: asumir la dirección de un negocio en el que aprovechar una experiencia de transformación, por ejemplo. A partir de ahí, habrá que contrastar la preparación y las oportunidades disponibles. Quien necesite reincorporarse pronto tendrá menos margen para explorar, pero puede fijar unos criterios mínimos y distinguir una solución de transición de su objetivo posterior.
El Manual del Headhunter, una serie sobre el valor de elegir bien
Con este decimoquinto artículo, El Manual del Headhunter abre una nueva etapa dedicada a la perspectiva del directivo como candidato. Hemos analizado cómo reconocer el momento profesional, valorar qué capacidades pueden trasladarse a otro contexto y definir las condiciones que deben orientar el siguiente paso.
Elegir bien también exige que el directivo comprenda qué puede aportar y qué espera de su próxima etapa. Esa reflexión permite valorar las oportunidades con criterio propio, tanto si implican cambiar de empresa como si ofrecen nuevas posibilidades de crecimiento dentro de la organización actual.
En el próximo capítulo abordaremos cómo mantener el valor profesional: qué necesita renovar un directivo para seguir siendo relevante y cómo convertir el aprendizaje en una contribución que pueda demostrar con resultados.