Una trayectoria brillante puede abrir la puerta a un proceso de selección, pero no basta para acreditar la idoneidad de un candidato. En la alta dirección, la entrevista debe permitir comprender cómo piensa, decide, dirige y asume responsabilidades. También ofrece al directivo la oportunidad de valorar si el nuevo proyecto responde a sus capacidades y expectativas.
En el capítulo anterior de El Manual del Headhunter abordamos cómo presentar una trayectoria directiva. Ahora damos el siguiente paso: la conversación que permite conocer lo que hay detrás de los cargos, los resultados y las responsabilidades.
Más allá del currículum
En la alta dirección, la entrevista no debería convertirse en un recorrido cronológico por el currículum. El consultor de búsqueda ya conoce los principales hitos profesionales del candidato. Lo que necesita es profundizar en ellos.
Haber dirigido una compañía durante una etapa de crecimiento, por ejemplo, no explica por sí solo la contribución de su primer ejecutivo. Conviene conocer qué decisiones impulsaron ese crecimiento, qué alternativas se descartaron, cómo se gestionaron los recursos y qué dificultades aparecieron.
También importa el contexto. No es lo mismo dirigir una empresa consolidada que afrontar una transformación profunda, integrar una adquisición o recuperar un negocio en dificultades.
Una investigación de Boivie y sus colaboradores, publicada en Strategic Management Journal (2025), aporta una reflexión especialmente interesante. Al estudiar la experiencia de los consejos de administración en la sustitución de consejeros delegados, los autores encontraron que haber participado anteriormente en procesos de selección de CEO no mejoraba necesariamente la elección posterior. De hecho, observaron una pequeña asociación negativa con el desempeño de los ejecutivos elegidos.
El estudio no analiza directamente las entrevistas, pero recuerda que la experiencia de quienes seleccionan tampoco garantiza el acierto.
Para el candidato, la consecuencia es clara: no basta con acreditar una trayectoria. Es necesario explicar qué capacidades ha desarrollado y cómo podrían contribuir a resolver los desafíos de una organización diferente.
Preparar experiencias, no respuestas
La preparación resulta indispensable, incluso para profesionales acostumbrados a negociar, presentar resultados ante un consejo o intervenir en situaciones complejas. Sin embargo, preparar una entrevista no significa llevar preparadas respuestas.
Es más útil revisar algunas experiencias relevantes de la propia carrera. Una transformación empresarial, una inversión importante, una reestructuración, un conflicto en el comité de dirección o una iniciativa que no produjo los resultados previstos pueden aportar información valiosa.
Cada experiencia debería poder explicarse con claridad: cuál era la situación de partida, qué alternativas existían, qué responsabilidad asumió el directivo, cómo actuó y qué consecuencias tuvo su decisión.
Una investigación de Wingate, Bourdage y Steel, publicada en International Journal of Selection and Assessment (2025), examinó 37 estudios sobre la capacidad de las entrevistas para valorar diferentes dimensiones del desempeño profesional. Sus resultados respaldan la utilidad de orientar las preguntas hacia competencias y comportamientos relacionados con el trabajo que se pretende desempeñar.
Aunque la investigación no se limita a la alta dirección, refuerza una idea importante: las experiencias concretas aportan una base más útil para la conversación que las afirmaciones generales sobre las propias capacidades.
Prepararse consiste, por tanto, en seleccionar las decisiones más significativas de la trayectoria y reflexionar sobre ellas, no en construir un repertorio de respuestas perfectas.
Distinguir los resultados de la contribución personal
Los logros empresariales rara vez pertenecen a una sola persona.
Un consejero delegado puede haber liderado una expansión internacional, pero su resultado dependerá también del equipo, de las condiciones del mercado, de los recursos disponibles y de decisiones anteriores a su nombramiento.
La entrevista debe permitir distinguir esos factores.
Atribuirse todos los éxitos resta credibilidad. Pero tampoco conviene diluir la propia responsabilidad en un relato colectivo que impida identificar qué decisiones correspondieron realmente al candidato.
El equilibrio consiste en reconocer el trabajo de los demás y explicar con precisión la aportación personal.
En ocasiones, lo más revelador no será el resultado alcanzado, sino el criterio utilizado para decidir entre alternativas difíciles, especialmente cuando ninguna ofrecía garantías.
Hablar de los errores también es dirigir
Una carrera directiva larga incluye decisiones que no salieron como se esperaba. Pretender lo contrario difícilmente contribuye a generar confianza.
En una entrevista de alta dirección, reconocer un error no debería interpretarse automáticamente como una debilidad. Lo importante es comprender su naturaleza, las circunstancias en las que se produjo y la respuesta del directivo.
¿Qué información tenía cuando decidió? ¿Qué señales no interpretó correctamente? ¿Cómo reaccionó cuando aparecieron los problemas? ¿Qué cambiaría si tuviera que afrontar una situación semejante?
Estas preguntas permiten profundizar en el criterio profesional, la capacidad de revisión y la disposición a asumir responsabilidades.
También conviene hablar con rigor de los desacuerdos. Dirigir implica defender posiciones, negociar y, en ocasiones, aceptar decisiones distintas de las propias.
La manera de explicar esas situaciones puede resultar más esclarecedora que una sucesión de afirmaciones sobre las capacidades de liderazgo.
Explicar por qué se quiere cambiar
La motivación merece una atención especial.
En puestos de alta dirección, cambiar de empresa supone mucho más que acceder a una responsabilidad superior. Puede implicar modificar el ámbito de decisión, asumir nuevos riesgos, trabajar con otros accionistas o adaptarse a una cultura empresarial diferente.
Por eso, conviene explicar qué hace atractivo el nuevo proyecto y cómo encaja con el momento profesional del candidato.
Las razones para abandonar una organización también deben abordarse con naturalidad. Una discrepancia estratégica, una etapa concluida o la falta de recorrido pueden ser motivos legítimos. Lo importante es explicarlos sin descalificar a anteriores colaboradores ni reconstruir retrospectivamente los acontecimientos para ofrecer una versión más favorable.
La coherencia entre la trayectoria, las decisiones anteriores y las aspiraciones futuras aporta credibilidad.
Una conversación entre profesionales
La entrevista no es un interrogatorio ni una presentación comercial.
Un buen candidato escucha, reflexiona y pide aclaraciones cuando las necesita. No tiene por qué responder de inmediato a cualquier pregunta, especialmente si se refiere a situaciones complejas que requieren matices.
También debe formular preguntas.
Comprender las prioridades del puesto, el margen de autonomía, las expectativas de los accionistas o la relación con el consejo permite valorar mejor la oportunidad.
En el caso de un consejero delegado, resulta especialmente importante entender qué espera el consejo de su próximo primer ejecutivo y cuáles son los principales desafíos estratégicos de la organización.
La conversación puede ofrecer indicios sobre la claridad del mandato y las condiciones en las que el futuro directivo deberá ejercerlo.
Esta dimensión es fundamental. La entrevista no sirve únicamente para que una empresa conozca al candidato. También debe ayudar al candidato a comprender la responsabilidad que se le propone asumir.
La buena impresión no es suficiente
La capacidad de comunicación forma parte del ejercicio de la alta dirección. Explicar asuntos complejos con claridad, escuchar y sostener una conversación exigente son cualidades relevantes.
Sin embargo, conviene distinguirlas de la facilidad para causar una buena impresión.
Un directivo puede expresarse con brillantez y ofrecer pocas evidencias sobre sus decisiones. Otro puede necesitar más tiempo para ordenar una respuesta y aportar información mucho más valiosa.
La revisión de Sackett, Lievens y Landers, publicada en Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (2026), reúne los avances recientes en investigación sobre selección de personal. Entre otras cuestiones, examina la validez de los procedimientos, los nuevos formatos de entrevista y los riesgos de sesgo.
La investigación recuerda la importancia de utilizar evidencias relevantes para el puesto y de reconocer las limitaciones de los procedimientos de selección.
Esta precaución también resulta pertinente cuando la entrevista se realiza por videoconferencia. El formato puede modificar la dinámica de la conversación, pero no debería desplazar la atención hacia aspectos superficiales ni sustituir el análisis de la experiencia y del criterio profesional.
La capacidad para desenvolverse en una entrevista no equivale necesariamente a la capacidad para dirigir una organización.
El valor de una conversación rigurosa
En la alta dirección, la entrevista debe contribuir a que ambas partes comprendan mejor la posible relación profesional.
El candidato necesita explicar su experiencia sin exageraciones, reconocer el alcance real de sus decisiones y mostrar cómo aborda situaciones complejas. Al mismo tiempo, debe obtener información suficiente para valorar si el proyecto merece su compromiso.
No se trata de convencer a cualquier precio.
Una candidatura puede ser excelente y, sin embargo, no resultar adecuada para un mandato concreto. Del mismo modo, una oportunidad aparentemente atractiva puede no reunir las condiciones necesarias para que un directivo aporte todo su valor.
La mejor preparación consiste en conocer la propia trayectoria, comprender las decisiones que la han definido y ser capaz de explicarlas con rigor.
Porque una buena entrevista no consiste en ofrecer las respuestas que el interlocutor espera escuchar, sino en facilitar una valoración fundada de lo que cada parte puede aportar y necesita de la otra.
El Manual del Headhunter, una serie sobre el valor de elegir bien
En este capítulo hemos abordado la entrevista desde la perspectiva del candidato: cómo preparar y explicar una trayectoria, hablar de decisiones difíciles y mantener una conversación profesional que permita contrastar expectativas.
En el próximo capítulo, «Cómo se evalúa una candidatura directiva», analizaremos qué elementos intervienen en la valoración de un candidato, qué aportan los distintos procedimientos de evaluación y cuáles son sus límites.Porque elegir bien exige algo más que una buena entrevista.