La calidad de un nombramiento directivo depende de la persona elegida y del contexto en el que tendrá que ejercer su liderazgo. Un profesional puede acreditar una trayectoria excelente y, aun así, no ser el adecuado para una organización concreta, una determinada estructura de propiedad o el momento que atraviesa la compañía.
En el capítulo anterior analizamos cómo cada sector exige capacidades y experiencias específicas. Conviene avanzar ahora hacia otro elemento que condiciona de manera decisiva la búsqueda: quién es el propietario, cómo se gobierna la empresa y qué espera del directivo que va a incorporar.
La empresa familiar y las compañías participadas por fondos de capital privado representan dos entornos muy diferentes. En la primera, el nombramiento se integra en una historia compartida, unas relaciones familiares y una vocación de continuidad. En la segunda, suele estar vinculado a una tesis de inversión, un plan de creación de valor y un horizonte temporal definido.
En ambos casos, las credenciales profesionales son necesarias, pero no bastan. El headhunter necesita comprender el modelo de propiedad, las dinámicas de decisión, la cultura, la estrategia y el margen real de actuación que tendrá la persona seleccionada.
La empresa familiar: profesionalizar sin perder la identidad
La empresa familiar constituye una parte esencial de la economía española. El informe Relevancia y supervivencia de la Empresa Familiar. La Empresa Familiar en España 2025, elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y su Red de Cátedras con la colaboración de KPMG y SAP, se basa en el análisis de más de 270.000 sociedades mercantiles.Según sus resultados, las empresas familiares representan el 92,4 % del tejido empresarial español, generan el 70,6 % del empleo privado y aportan el 57,8 % del valor añadido bruto privado. Los datos muestran su peso económico y su capacidad para crear empleo, aunque no explican por sí solos la complejidad de su gobierno y de su gestión. (Instituto de la Empresa Familiar).
En una empresa familiar conviven tres dimensiones: familia, propiedad y empresa. Cada una responde a sus propias lógicas, intereses y tiempos. El reto consiste en alinear sus relaciones y conseguir que funcionen de forma coordinada.
Tampoco existe un único modelo de empresa familiar. No es lo mismo una compañía dirigida por su fundador que otra en segunda o tercera generación; una organización que comienza a profesionalizarse que un grupo con órganos de gobierno consolidados. Antes de iniciar una búsqueda, el headhunter debe comprender en qué momento se encuentra la empresa y qué cambio espera impulsar con la nueva incorporación.
Continuidad generacional y profesionalización
La visión a largo plazo suele ser uno de los principales activos de la empresa familiar. Existe una voluntad de permanencia que trasciende los resultados de un ejercicio y que puede estar vinculada a la preservación de un legado, el compromiso con el empleo o la relación con un determinado territorio.
Esa vocación de continuidad exige preparar con tiempo la sucesión y el desarrollo de las siguientes generaciones. La pertenencia a la familia no debería sustituir a la formación, la experiencia y la evaluación objetiva de las capacidades. Definir criterios de incorporación, responsabilidades y planes de carrera contribuye a proteger a la empresa y a los propios familiares.
En los procesos de sucesión, una firma de executive search puede aportar una mirada externa y una metodología estructurada. Su trabajo puede incluir la evaluación de candidatos internos, familiares o no familiares, su contraste con profesionales del mercado y la identificación de las capacidades que necesitará la compañía en su siguiente etapa.
Profesionalizar tampoco significa necesariamente apartar a la familia o diluir la identidad construida durante años. Significa incorporar criterios, estructuras y talento que permitan crecer sin depender exclusivamente de relaciones informales, conocimientos concentrados o decisiones excesivamente personalizadas.
El gobierno corporativo y familiar
A medida que una empresa familiar aumenta su dimensión y complejidad, también crece la necesidad de definir con claridad sus órganos de gobierno, los procesos de decisión y la relación entre accionistas, consejeros y equipo directivo.
El protocolo familiar puede contribuir a facilitar cuestiones como la incorporación de familiares, la transmisión de la propiedad, los criterios de remuneración, la sucesión o los procedimientos para prevenir y abordar conflictos. El Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, lo define, a los efectos de esta norma, como un conjunto de pactos destinados a regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa en una sociedad no cotizada. La norma no obliga a las empresas familiares a contar con un protocolo y establece que la decisión de hacerlo público corresponde a la sociedad y tiene carácter voluntario. (Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero).
Cuando la dimensión y las necesidades de la familia lo aconsejan, el Consejo de Familia puede facilitar la conversación sobre los asuntos que afectan a la familia propietaria. Este órgano no sustituye a la Junta General ni al Consejo de Administración. El Consejo de Administración conserva sus responsabilidades en materia de estrategia, supervisión y gobierno de la sociedad.
La incorporación de consejeros independientes puede aportar experiencia, objetividad y capacidad de contraste. También puede facilitar la evaluación del equipo directivo, acompañar una sucesión y ayudar a diferenciar las decisiones empresariales de las dinámicas estrictamente familiares.
El headhunter no es quien redacta el protocolo familiar ni quien diseña por sí solo el sistema de gobierno. Su trabajo exige conocerlos y detectar posibles indefiniciones antes de comenzar la búsqueda. Resulta difícil atraer a un buen directivo externo cuando no están claros su mandato, su autonomía, su relación con los accionistas o el proceso mediante el que se tomarán las decisiones relevantes.
El directivo externo en la empresa familiar
La incorporación de un profesional ajeno a la familia puede aportar nuevas capacidades, ampliar la mirada estratégica y acelerar la transformación. También exige un proceso de adaptación por ambas partes.
El candidato tendrá que comprender la historia y los valores de la organización, respetar el legado recibido y construir una relación de confianza con la familia propietaria. A la vez, deberá ser capaz de expresar opiniones diferentes, introducir criterios profesionales y tomar decisiones que quizá cuestionen algunas prácticas arraigadas.
Por esta razón, la búsqueda no puede limitarse a comprobar la experiencia sectorial o los conocimientos técnicos. Es necesario evaluar la madurez, la capacidad de influencia, la inteligencia relacional, la habilidad para desenvolverse ante varios interlocutores y la disposición para mantener conversaciones difíciles sin deteriorar los vínculos.
El encaje cultural tampoco consiste en elegir a alguien que reproduzca todo lo que ya existe. El verdadero valor puede encontrarse en un profesional que comprenda la identidad de la empresa y, desde ese respeto, sea capaz de ayudarla a evolucionar.
Capital privado: talento al servicio de un plan de creación de valor
El término capital privado engloba diferentes estrategias de inversión, entre ellas el private equity y el venture capital. Estas entidades invierten, con carácter generalmente temporal y a medio o largo plazo, en compañías no cotizadas que se encuentran en distintas fases de desarrollo.
Conviene diferenciar las modalidades. En las operaciones de buyout, el inversor suele adquirir una posición de control. En el capital crecimiento son habituales tanto las participaciones minoritarias como las mayoritarias. En el venture capital, centrado en empresas emergentes o en fases iniciales de expansión, la participación suele ser minoritaria.
Por tanto, el capital privado no implica siempre la toma de control de la compañía. El grado de intervención del inversor dependerá del porcentaje adquirido, los acuerdos entre accionistas, la composición del consejo, la estrategia del fondo y las necesidades de la empresa.
Las últimas estimaciones disponibles de SpainCap sitúan el volumen de inversión del capital privado en España durante 2025 en 7.015,4 millones de euros, distribuidos en 1.041 inversiones. De esa cantidad, 5.111 millones correspondieron a private equity y 1.904 millones a venture capital. Estas cifras, publicadas en abril de 2026, actualizaron las estimaciones preliminares difundidas en enero. (SpainCap).
La aportación del inversor puede incluir financiación, experiencia estratégica, disciplina de gestión, acceso a nuevas redes y apoyo en procesos de internacionalización, transformación o crecimiento mediante adquisiciones. El grado de acompañamiento varía de una operación a otra y no todos los fondos intervienen con la misma intensidad en la gestión.
Cada tesis de inversión necesita un liderazgo diferente
Uno de los primeros errores que deben evitarse consiste en buscar un perfil genérico de “directivo para fondo”. Ese perfil no existe. Las capacidades necesarias dependen del punto de partida de la empresa, de los objetivos de la inversión y de las palancas concretas mediante las que se pretende crear valor.
Una compañía que necesita internacionalizarse plantea retos distintos a otra que debe integrar adquisiciones, mejorar sus márgenes, reforzar su estructura financiera o transformar su modelo comercial. Incluso dentro de una misma participada, el perfil adecuado puede cambiar a medida que avanza el proyecto.
Los fondos y sus participadas pueden necesitar primeros ejecutivos, responsables financieros, directores de operaciones, especialistas en tecnología, responsables de personas, consejeros independientes, presidentes, asesores senior u operating partners. La búsqueda debe comenzar con la comprensión de la tesis de inversión y traducirla en responsabilidades, capacidades y resultados concretos.
En muchas de estas posiciones se valora la orientación a la ejecución, el rigor financiero, la capacidad para trabajar con indicadores exigentes, la rapidez en la toma de decisiones y la claridad en la comunicación con el consejo y los accionistas.
La experiencia en adquisiciones, due diligence, integración de compañías, internacionalización o preparación de una futura desinversión será relevante cuando forme parte del plan de creación de valor. No debería convertirse en un requisito automático para todas las posiciones.
El paso del entorno corporativo a una empresa participada
Los profesionales procedentes de grandes corporaciones pueden aportar experiencia, metodología y una visión valiosa. No obstante, su adaptación a una empresa participada no siempre es inmediata.
Muchas de estas compañías cuentan con estructuras más ligeras, menos recursos corporativos, mayor proximidad a la operación y una expectativa intensa de transformación. El directivo debe sentirse cómodo tomando decisiones con rapidez, descendiendo al detalle cuando sea necesario y asumiendo una responsabilidad directa sobre los resultados.
Por ello, el headhunter no debería valorar únicamente la dimensión de las organizaciones en las que ha trabajado el candidato o el prestigio de sus cargos anteriores. Necesita identificar qué resultados puede atribuírsele realmente, cómo actuó en situaciones de cambio, qué recursos tuvo a su disposición y hasta qué punto está dispuesto a implicarse en la ejecución.
Los profesionales senior también pueden desarrollar una nueva etapa como consejeros, presidentes, asesores u operating partners. Estas posiciones permiten poner al servicio de otros proyectos la experiencia acumulada durante años. Su idoneidad dependerá de su disponibilidad, independencia de criterio, ausencia de conflictos de interés y capacidad para aportar sin invadir el espacio del equipo gestor.
Cuando la empresa familiar y el capital privado se encuentran
Empresa familiar y capital privado no son realidades separadas. Muchos fondos invierten en compañías familiares que necesitan recursos para crecer, internacionalizarse, facilitar una sucesión, acometer adquisiciones o dar liquidez a una parte del accionariado.
En estas operaciones, la elección del equipo directivo puede resultar especialmente delicada. La familia desea proteger la identidad y el proyecto construido. El inversor necesita impulsar el plan de creación de valor acordado. El directivo debe comprender las expectativas de ambas partes y contar con un mandato suficientemente claro.
La firma de executive search puede aportar una perspectiva externa y un proceso estructurado para definir el perfil, alinear expectativas y evaluar candidatos con criterios homogéneos. Su aportación adquiere especial importancia cuando existen sensibilidades diferentes sobre el ritmo del cambio, el reparto de responsabilidades o el futuro de la compañía.
El valor de comprender antes de buscar
En la empresa familiar, elegir bien exige comprender la historia, los vínculos, la estructura de gobierno y la etapa generacional. En el capital privado, requiere entender la tesis de inversión, el horizonte del proyecto y las palancas concretas de creación de valor.
En ambos entornos, el trabajo del headhunter comienza antes de identificar candidatos. Empieza al clarificar el mandato, ordenar expectativas, detectar posibles contradicciones y convertir la estrategia de los accionistas en un perfil directivo realista.
El acceso al talento sigue siendo importante. La verdadera aportación de valor se encuentra en el criterio para determinar qué profesional puede tener éxito en ese contexto, ante esos accionistas y con esas reglas de juego.
El Manual del Headhunter, una serie sobre el valor de elegir bien
Con este décimo artículo, El Manual del Headhunter se adentra en dos entornos en los que la selección de talento presenta una complejidad especial: la empresa familiar y el capital privado.
Hemos visto que la estructura de propiedad condiciona el mandato, el gobierno, los tiempos y las capacidades que necesitará el directivo. También que la profesionalización requiere algo más que incorporar experiencia externa: exige crear las condiciones para que esa experiencia pueda aportar verdadero valor.
Porque elegir a un directivo no consiste únicamente en encontrar a alguien capaz de hacer el trabajo. Consiste en encontrar a la persona que pueda ganarse la confianza necesaria para transformar la organización sin perder de vista aquello que merece la pena preservar.
En el próximo capítulo ampliaremos la mirada más allá de la búsqueda de directivos. Analizaremos otras herramientas que utilizan las firmas de executive search para apoyar a las empresas, desde la inteligencia de mercado y los mapas de talento hasta la evaluación directiva, los planes de sucesión, el feedback 360º y el desarrollo de los comités de dirección.