Visión binocular covid-19

L a pandemia de la covid-19 no solo ha dejado una profunda huella en la so- ciedad y en la gestión de las empresas, sino que también, en cierto modo, ha contribuido a poner de manifiesto cambios necesarios en las estructuras de gobierno, es decir, en los consejos de administración. Tal y como se resalta en el estudio realizado, « los 156 participantes que han opinado apuntan a la incorporación de consejeros independientes que aporten nuevas áreas de expe- riencia (58,33 %), apoyo en aseso- res externos especializados (54,49 %) y en su caso replantearse el diseño del consejo de administra- ción (33,97 %) » . La tendencia a incorporar más consejeros independientes está consolidada entre las empresas del mercado continuo español y comienza a generalizarse entre las empresas privadas de cierto tama- ño, la mayoría de ellas familiares. La covid-19, como todas las crisis extraordinarias e imprevistas, ha desnudado las competencias efectivas de los consejeros y ha puesto en evidencia a los con- sejos en zona de confort. No es extraño, por tanto, que un alto porcentaje de participantes en la encuesta manifieste la necesidad de un cambio de consejeros, mediante la sustitución de algunos de entre los existentes o mediante la incorporación de nuevos consejeros, a ser posible con la categoría de independientes. Si en las empresas del mercado continuo español hay unas 1.300 plazas de consejeros, aproximadamente, estimo que podría haber unas 30.000 plazas en el mercado de las em- presas de capital privado. Hay, por tanto, una gran tarea por delante para lograr que las es- tructuras de governance en España, y especí- ficamente los consejos de administración, se cubran adecuadamente. Las nuevas cualidades y capacidades re- queridas para estos consejeros tienen que ver mayoritariamente con una experiencia signi- ficativa en áreas de importancia estratégica para la empresa de que se trate, así como otras cualidades que podríamos denominar tenden- ciales o propias del contexto histórico-social. En primer lugar, es especialmente valiosa una cla- ra orientación y comprensión del mundo digital que pueda interpretar el impacto tecnológico en las estrategias de futuro para anticiparse y posicionar a la empresa en un buen lugar para competir sosteniblemen- te. En segundo lugar, destacan los consejeros con experiencia interna- cional y, por tanto, con una visión global bien probada (más flexibles, abiertos de mente, empáticos y a prueba de sesgos). Por último, se valorarán los consejeros con ex- periencia en governance y gestión de competencias de consejo, no solo relacionales (con el entorno, accionistas, stakeholders , fondos de inversión, etc.) sino también ad intra , es decir, conocedores y dina- mizadores de buenas dinámicas de trabajo del consejo como un equipo de alto rendimiento. La calidad del funcionamiento del consejo y su eficacia dependen de la compren - sión de sus funciones, de su agenda, de la in- formación que se facilita, del grado de colegiali- dad de su trabajo y de su constante evaluación. La covid-19 ha supuesto una prueba que muchos consejos no han superado o han comprendido que deberían haber superado mejor. La tarea de mejorar las competencias de los consejeros y los consejos de adminis- tración, así como de anticipar mejor los ries- gos y oportunidades de negocio en el futuro, está en nuestras manos. Consejos: el reto de anticipar mejor los riesgos y oportunidades Carlos Arbesú PhD en Governance y experto en empresa familiar “ La covid-19 ha supuesto una prueba que muchos consejos no han superado o han comprendido que deberían haber superado mejor 15