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Los cambios profesionales son momentos de gran trascendencia en la vida de un directivo, auténticas encrucijadas donde no vale cualquier decisión. Tomar la mejor será la garantía de evolucionar  o por el contario de llegar a un dique seco. Los tiempos que vivimos si acaso penalizan aún más los errores. Sopesar todas las dimensiones que confluyen en una nueva oportunidad será un análisis realmente trascendente, que nos proponemos apoyar con este decálogo.

Algunas de las opciones que se le pueden presentar a un alto ejecutivo pueden ser más evidentes por la notoriedad pública o por la trayectoria, también puede ser que durante las fases previas del proceso de selección se hayan ido documentando con fiabilidad. En cualquier caso, es aconsejable mantener un guion propio que permita cubrir satisfactoriamente el contenido de este decálogo realizando las preguntas adecuadas.

Diez preguntas vitales

Al fin y al cabo, tener claras las preguntas a hacer a lo largo de un proceso de selección facilitarán respuestas esclarecedoras.  Se trata de obtener información para decir sí o no, si finalmente resulta seleccionado. Lo ideal sería que planteásemos diez preguntas que no pueden quedar en el tintero. Y también, en el caso de que sean delicadas, la manera idónea de plantearlas.

  1. Contenido de la nueva responsabilidad, la cual hay que conocer con la mayor precisión posible. Verificar si existe una definición explícita del puesto.
  2. Retos a futuro para la posición, y qué se espera del nuevo ocupante especialmente en el caso de una sustitución.
  3. Magnitudes de los proyectos que van a abordarse en el contexto de las demás variables y dimensiones de la empresa.
  4. Organigrama de la empresa y el posicionamiento en él. Las grandes empresas publican sus organigramas; en el caso de no existir un documento oficial se debe solicitar esta información, tanto más cuanto más alto se esté en la organización.
  5. Líneas de reporte hacia arriba, quiénes son las personas a las que se habrá de reportar de manera jerárquica o funcional. Es necesario haber conocido a estas estas personas durante el proceso de selección, ya que marcan la confianza personal y los componentes de la futura evaluación del trabajo.
  6. Dimensión humana del equipo a liderar. Hay que obtener la mayor información disponible, especialmente sobre aquellas personas con las que existirá una relación directa: por ejemplo si existen conflictos que deban conocerse, o hay expectativas insatisfechas para cubrir la posición vacante que sean una fuente previsible de tensiones.
  7. Posibilidades de desarrollo profesional y promoción interna dentro de la empresa. Cuál es la evolución previsible de la posición.
  8. Conocimiento de la empresa. Cuál es su actividad y cómo contribuye con la sociedad. Qué perspectivas de futuro tiene el negocio. Cómo es la cultura de la empresa, cuál es su atractivo diferencial como empleador.
  9. Entorno de trabajo, ubicación, horarios y frecuencia de viajes, políticas de conciliación entre la vida personal y profesional.
  10. Compensación económica: salario fijo y variable, beneficios sociales y otros componentes económicos (bonus, acciones…) así como la política de retribución flexible.

Se ha de ponderar cada apartado de la forma que más convenga a los intereses personales, los cuales van evolucionando a lo largo de la carrera profesional. En ocasiones el entorno de trabajo y la conciliación pueden pesar más que una mejora en la compensación, o bien la contribución social pueda generar más entusiasmo que la mera actividad de la empresa.

En cualquier caso, es necesario que todo esté bien valorado para evitar sorpresas. Un proceso de selección con varias entrevistas que incluya también diferentes interlocutores facilita el obtener un entendimiento más completo y por tanto minimiza el riesgo en la decisión. La participación de un consultor externo contribuye a facilitar el análisis y a aportar objetividad.

“Es en los momentos de decisión cuando se forma tu destino”

Tony Robbins.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

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Carlos Recarte

Socio fundador de Recarte & Fontenla. Más de 20 años en consultoría de executive search y desarrollo directivo, en renombradas firmas como Korn Ferry-Hay Group, Garrigues Human Capital y Overlap, liderando proyectos para grandes corporaciones y empresa familiar en diversos sectores.