Evaluación de Consejeros en la Empresa Familiar

La evaluación de las capacidades, cualidades y/o actitudes de los miembros del Consejo de Administración, sean familiares o externos e independientes, presenta una mayor complejidad y debe ser acometida con mayor delicadeza y prudencia.

La evaluación personal de los miembros del consejo ha de enfocarse a su desarrollo profesional como consejeros y no tanto a su control. Las evaluaciones personales resultan eficaces como medio de mejora personal y su sentido eminentemente positivo y/o constructivo.

Por otro lado, ningún consejero puede considerar que ya está completamente formado y que no tiene facetas en las que mejorar o educarse, es decir, aprender. El ejercicio de la función de consejero es eminentemente práctico y dinámico, y su perfeccionamiento es continuo.

Pese a que la evaluación tiene los mismos fundamentos, es obvio que una evaluación individual ha de enfocarse de distinto modo según el consejero a evaluar sea un miembro de la familia o un consejero externo.

Los aspectos que se observan en la evaluación son:

  • Cualidades para trabajar en equipo, capacidad de promover el diálogo constructivo, plantear objetivos ambiciosos pero realistas, complementarse con perfiles diferentes al suyo, etc..
  • Cualidades de dirección estratégica: conocimiento del sector, de las ventajas competitivas de la empresa, tendencias de mercado, etc..
  • Cualidades para el networking: capacidad de conocer personas clave que permitan impulsar la empresa, mantener relaciones estables, obtener valor de sus contactos, etc..
  • Cualidades de implicación: hacer suyos los objetivos del consejo, estar disponible para asumir funciones o tareas, capacidad para identificar lo importante y llegar a los temas esenciales, etc..
  • Cualidades de innovación: creatividad para aportar nuevos puntos de vista, anticipación a los cambios, capacidad para promover mejoras, etc..
  • Cualidades para la dirección de personas: conocimiento de las personas clave de la empresa, captar la dimensión emocional de los problemas, capacidad para promover el compromiso de otras personas, etc.

Competencias observables:

  • Sinceridad y claridad en sus opiniones: como muestra de su independencia real.
  • Discreción: ya que conoce de primera mano una información que es muy sensible para la empresa y la familia.
  • Capacidad de escuchar: para contrastar opiniones y hacerse cargo de la situación. Rectifica sus opiniones cuando corresponde.
  • De mediación: para arbitrar situaciones de conflicto y crear consenso dentro del consejo y en la relación de este con la familia.
  • Capacidad para desarrollar el potencial de los miembros de la familia a nivel directivo y como consejeros.

Consejeros familiares:

La evaluación de las cualidades, capacidades y actitudes de los miembros del Consejo de Administración exige de una mayor delicadeza, más aún en el caso de que se trate de Consejeros de la familia.

En la empresa familiar hay menos opciones de “elegir libremente” a miembros de la familia para el Consejo de Administración, pues la cantidad es siempre limitada. Por lo tanto, en el caso de los consejeros que son miembros de la familia, su evaluación debe estar muy centrada en “ayudarles a mejorar” sus capacidades y actitudes, acompañándoles en el proceso de mejora y sugiriéndoles cuando sea preciso cursar programas de perfeccionamiento directivo hábiles para su educación como consejeros.

Los miembros de la familia que ejercen un cargo en el Consejo de Administración, tienen una especial necesidad de esa ayuda que permite la evaluación individual, pues a diferencia de los consejeros externos, no suelen tener el privilegio de formar parte de otros Consejos de Administración. Además, en algunos casos, estos miembros de la familia también ejercen tareas directivas en la empresa por lo que no les resulta fácil distinguir las funciones ejecutivas de las funciones de gobierno propias o específicas del consejo.

Es muy recomendable que, en las empresas familiares, los consejeros externos e independientes así como los consejeros familiares más veteranos o “senior” acompañen personalmente (coaching) a los miembros de la familia más jóvenes, en el proceso de mejora y formación personal.

Consejeros externos e independientes:

En el caso de los consejeros externos e independientes, la evaluación individual, resulta muy útil para evitar que estos se acomoden o disminuyan su dedicación y proactividad. Dicha evaluación, es especialmente conveniente en aquellos Consejos de Administración que tengan un grado de profesionalización, y que asuman o acepten la rotación periódica de alguno o algunos de sus miembros.Si bien de ordinario su experiencia en Consejos de Administración les aporta una especial cualificación, su formación siempre puede ser mejorada para ampliar su ámbito de especialización a otras áreas de interés estratégico para la empresa. Asimismo, aunque sus capacidades y formación sean superiores a las de los consejeros familiares, sus actitudes, conductas y modos de trabajo siempre pueden ser objeto de una mejor armonización práctica a las circunstancias del equipo.

En todas las evaluaciones personales utilizamos procedimientos que permitan una total discreción y mantengan un clima de mejora positiva, pues de otro modo, el Consejo de Administración se arriesga a generar un clima crítico negativo que propicie la desconfianza entre sus miembros.

En nuestra opinión, una evaluación personal profesionalizada es muy recomendable cada 3-5 años, y puede ser empleada como un instrumento hábil para generar nuevos ciclos de trabajo en el Consejo de Administración.